Системний підхід до організації маркетингу на підприємстві

Організаційна структура підприємства, яку було розглянуто вище, визначає в основному спосіб організації діяльності персоналу. В той же час, підприємство є складною системою, функціонування якої необхідно розглядати в трьох аспектах: сумісної діяльності персоналу, спрямованої на досягнення певних економічних цілей, технологій перетворення вихідних матеріальних продуктів у готову продукцію (товари) та фінансових потоків (процесів витрат, створення та трансформації носіїв цінностей), які безпосередньо відбивають ефективність діяльності персоналу та технологій, що використовуються, .з позиції поставлених цілей. У відповідності з зазначеними аспектами функціонування підприємства питання його організації треба розглядати ширше, виділяючи поряд з організаційною структурою, також виробничо-технологічну структуру та структуру обліку фінансових результатів (управлінсько-облікову).

Виробничо-технологічну структуру визначають склад і функції обладнання, яке використовуються в основному та допоміжному виробництвах, просторове розміщення обладнання та робочих місць для йього експлуатації та обслуговування, функціональні характеристики приміщень, в яких вони розміщуються, склад і форма спеціалізації виробничих підрозділів (участків, цехів), які відповідають просторовим групуванням обладнання та робочих місць, характеристики заводської інфраструктури (транспортних, енергетичних, інформаційних коммунікацій) та інші. Виробничі підрозділи можуть створюватися за принципами функціональної (технологічної), вузької предметної або групової предметної спеціалізації.

Підрозділи технологічної спеціалізації створюються з одиниць однотипного обладнання, призначеного для проведення однакових технологічних операцій. Крупні підрозділи (цехи) технологічної спеціалізації можуть містити більш малі (участки), обладнання яких може відрізнятися між собою розмірними характеристиками деталей, що можуть оброблятися. Підрозділи технологічної спеціалізації забезпечують високу гнучкість виробництва, яка оцінюється діапазоном типорозмірів виробів, що можуть бути виготовлені у комплексі ціх підрозділів. Технологічна спеціалізація найбільш ефективна в одиничному та мілкосерійному типах виробництва, оскільки в її умовах для переходу на нову продукцію буває достатнім зробити переналадку або заміну окремих одиниць обладнання.

Підрозділи вузької предметної спеціалізації призначені для виготовлення однакових виробів, які можуть бути кінцевими продуктами виробництва на підприємстві або їх складовими (деталями, вузлами). Ці підрозділи складаються з таких одиниць обладнання, які забезпечують проведення усіх технологічних операцій, які необхідні для отриманя виробу. В умовах вузької предметної спеціалізації найбільш ефективним є поточна форма організації технологічного процесу, коли можливий склад та послідовність виконання технологічних операцій є жорстко фіксованими. Поточна форма організації технологічних процесів дозволяє використовувати відносно дешеве і, в той же час, високо продуктивне обдаднання, автоматизовувати основні та допоміжні, зокрема, транспортні, операції, скорочувати тривалість виробничого циклу, зменшувати трудомісткість, знижувати втрати матеріалів, спрощувати планування, тощо. У зв’язку з необхідністю прийнятного завантаження технологічного обладнання, вузька предметна спеціалізація використовується у масовому та великосерійному типах виробництва. Таким чином, підрозділи вузької предметної спеціалізації спроможні забеспечувати більш високу економічну ефективність виробництва, ніж підрозділи технологічної спеціалізації. Але в умовах зміни кінцевої продукції ці підрозділи з причини своєї низької гнучкості можуть виявитися зайвими, що буде приводити до втрат внаслідок їх ліквідації.

Групова предметна форма спеціалізації виробництва, яку почали широко використовувати у всьому світі з 70-х років минулого сторіччя, спрямована на об’єднання переваг технологічної та предметної спеціалізації. Групову форму використовують для виготовлення широкого діапазону виробів, які мають схожі конструктивно-технологічні характеристики, але можуть відрізнятися за своїм призначенням. Можливість її застосування було обумовлено з'явленням багатоцільових станків, робототехніки, автоматичних завантажувально-розвантажувальних та транспортних пристроїв, накопичувальних систем, контрольно-вимірювальних приладів, автоматичних пристроїв управління обладнанням. Під час групового виготовленя виробів послідовність проходження кожного з них групи технологічного обладнання наперед не фіксується, а визначається у залежності від ступеня завантаження обладнання. Це дозволяє забезпечувати автоматизацію технологічних процесів поряд з прийнятним завантаженням обладнання в умовах не тільки серійного виробництва, але й, в певних випадках, при одиночному виготовленні продукції.

Організаційна структура підприємства повинна, з одного боку, відповідати існуючій виробничо-технологічній структурі, надавати можливість ефективного управління виробничим процесом і координації виробничої, маркетингової та фінансової діяльності. З іншого боку, організаційна структура підприємства повинна забезпечувати розвиток виробничо-технологічної структури у відповідності з потребами ринку у більш удосконалених видах продукції та з урахуванням фінансових можливостей підприємства.

Управлінсько-облікова структура, яку складають центри управлінського обліку та зв’язки між ними, тісно зв’язана з організаційною. Центрам управлінського обліку відповідають підрозділ або група підрозділів організаційної структури, які здійснюють певну господарчу діяльність (певний набір операцій з цінностями) і спроможні здійснювати безпосередній вплив на рентабельність цієї діяльності.

До центрів управлінського обліку належать центри витрат, центри відповідальності, центри прибутку (профіт-центри) та венчур-центри.

Центром витрат можуть виступати підрозділ або група підрозділів, які здійснюють витрати, обслуговуючи інші підрозділи, але безпосередньо не приймають участі в створенні доходу підприємства. Прикладами центрів витрат є планова служба та бухгалтерія. Вимірювати результати роботи таких підрозділів у вартісному виразі або неможливо, або не потрібно.

Центром відповідальності можуть бути підрозділ або група підрозділів, яким встановлюються певні завдання з виробництва продукції або надання послуг іншим підрозділам або клієнтам підприємства, а також визначаються ліміти витрат. Менеджери цих центрів несуть відповідальність за виконання поставлених завдань з витратами, які не перевищують ліміти.

Центру прибутку відповідає підрозділ або група підрозділів, діяльність яких безпосередньо впливає на поточний доход та прибуток підприємства. До венчур-центру відносять підрозділ або групу підрозділів, які займаються бізнес-проектами, прибуток від яких очікується в майбутньому.

Мета управлінського обліку по відповідних центрах полягає в тому, щоб на основі узагальнення даних про фактичні обсяги витрат та виконаних завдань, визначити їх відхилення фактичних обсягів від запланованих, оцінити зміни в ефективності роботи підрозділів та співвіднести ці оцінки з конкретними посадовими особами. Тому наявність управлінсько-облікової структури дозволяє підвищити дієвість механізму відповідальності керівників підрозділів та їх мотивації до ефективної поточної діяльності. Крім цього, управлінсько-облікової структура створює умови для виділення госпрозрахункових підрозділів, зокрема шляхом упровадження госпрозрахункових відношень всередині підприємства.

Центри відповідальності можуть бути перетворені у центри прибутку, якщо обсяги виробництва продукції або надання послуг іншим підрозділам будуть встановлюватися у вартісному виразі. Але такий підхід до створення центрів прибутку не завжди виявляється вдалим: розмір трансфертних цін може викликати суперечності серед керівників різних центрів, а у створеного центра будуть матися стимули для підвищення ефективності діяльністі лише в короткостроковій перспективі, оскільки у його працівників буде відсутнім інтерес до переходу на нові види продукції або послуг.

У побудові управлінсько-облікової структури організаційна структура виступає своєрідним каркасом, створює більш або менш кращі умови для її використання в менеджменті підприємства. Оскільки головними для діяльності підприємства завжди є економічні результати, то управлінсько-облікова структура виступає найбільш важливим організаційним засобом оперативного управління бізнесом, а організаційна структура виконує у цьому відношенні допоміжну роль.

У західних компаніях рішення про виокремлення центрів управлінського обліку відносяться до стратегічних і приймаються радами директорів. В той же час, на більшості українських підприємств ще відсутня чітка цілеспрямована організація управлінського обліку. В одних випадках управлінський облік у розрізі підрозділів здійснюється епізодично, різними службами і лише з окремих аспектів діяльності. В інших випадках повноваження на розробку та реалізацію облікової політики цілком передаються бухгалтерській службі, яка вибирає організацію обліку виходячи з міркувань спрощення звітування перед податковою інспекцією та зручності збору даних всередені підприємства.

Зміщення центру уваги від організаційних до управлінсько-облікових структур та широке розповсюдження дивізіональних структур замість лінійно-функціональних є проявом загальносвітової тенденції в бізнесі у наданні більшої автономії підрозділам з одночасним посиленням контролю за їх діяльністю. Надання центрам відповідальності статусу центрів прибутку дозволяє переходити від адміністративних до фінансових методів управління, від оцінки ефективності діяльності підрозділів за критеріями якості виконання закріплених функцій до оцінки їх фінансових результатів. Тільки такий підхід дозволяє крупним корпораціям здійснювати диверсифікацію та ефективно працювати в різних сферах бізесу, закріплюючи за ними підрозділи з широкими повноваженнями, які отримали назву стратегічних бізнес-одиниць (СБО).

Подальший розвиток тенденції децентралізації управління бізнесом полягає у виведенні СБО з структури компанії, наданні їм статусів окремих підприємств (юридичнх осіб) та переходу до групового ведення бізнесу на засадах холдингових структур.