консерваторы (запоздалые).

Сущность различных типов потребителей чрезвычайно важна для маркетинга. Каждой группе присущи свои особенности.

Новаторы:

·сильное желание обновить, внедрить;

·молодость;

·высокий социальный и экономический статус;

·космополитизм;

·мобильность.

Эти люди восприимчивы к рекламе в СМИ, получают информацию о продукте оттуда.

Быстропринимающие:

·высокий социальный статус;

·являются лидерами мнения в других группах;

·моложе и мобильнее, чем большинство.

Эта категория также ориентируется в товарах с помощью средств массовой информации; входящие в нее не слишком полагаются на новаторов.

Раннее большинство:

·статус средний и выше среднего;

·ждут реакции быстропринимающих, прежде чем принять решение самим;

·большой разрыв между фазой пробной покупки и принятием продукта.

Большинство тоже ориентируются на средства массовой информации, однако смотрят и на продавцов, и на свою группу и в значительной степени подвержены влиянию лидеров мнения.

Позднее большинство:

·статус ниже среднего;

·доход ниже среднего;

·особенно привязаны к своей группе.

До этой аудитории сложнее добраться через средства массовой информации, для них важно сориентироваться и увидеть товар на полках в магазине, эти люди находятся под влиянием других представителей их же группы.

Консерваторы (запоздалые):

·статус ниже среднего;

·редкие социальные контакты;

·определенное сопротивление переменам.

Организацией маркетинга в компании и реализацией его целей занимается маркетинговая служба. Размер, состав, функции и степени самостоятельности маркетинговой службы компании зависят от величины фирмы и ее целей:

1. вся маркетинговая деятельность осуществляется самостоятельно подразделениями фирмы – для средних фирм или компаний-гигантов специфической отрасли деятельности

2. привлекаются специализированные маркетинговые компании, оказывающие консалтинговые услуги – для крупных компаний, выпускающих товары народного потребления

3. привлекается специализированный посредник, выполняющий маркетинговые функции – для небольших отраслевых фирм, объединенных в ассоциации по маркетингу

4. маркетинговые функции выполняют по совместительству другие подразделения фирмы – для мелких и малоприбыльных фирм

Структура маркетинговой службы строится по одному из принципов:

1. функциональный – подразделения внутри маркетинговой службы создаются в соответствии с функциями маркетинга. Свойственно для большинства российских компаний

2. матричный (дивизиональный) – все отделы выполняют одинаковые функции, но разделены по какому-либо признаку (территориальный, рыночный, товарный)

3. проблемный – временный, для решения возникшей проблемы формируется административная группа специалистов из различных служб.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по «функциям» — означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

* изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

* реклама, выставки и паблик рилейшнз;

* организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация «по видам продукции» — полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

Организация «по рынкам» — означает, что под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями — незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Ответственность служба маркетинга несет за качество предоставленной информации и разработку и выполнение индивидуального плана маркетинга. Полномочия – принимать оперативные, тактические решения и ответственность за них. Полномочия – формировать решения по стратегии маркетинга для предприятия.

Выбор стратегии. Стратегические альтернативы. Матрица стратегий развития Ансоффа («товар»-«рынок»), матрица стратегий конкуренции М.Потера, матрица «портфельный анализ» BCG (Boston Consulting Group).

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки и доводки. На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно больше альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня соответствия целям организации, и формируется общая стратегия. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

- Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих такую же или заменяющую её продукцию на одни и те же рынки.

- Состояние внешнего окружения.

- Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

- Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.

- Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии с тем, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

- Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь целей организации, в рамках выбранной базовой стратегии и имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Матрица Ансоффа (матрица товар — рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом. Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

1) Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

2) Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

3) Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

4) Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок). Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры на рынках, уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынке.

Матрица стратегий конкуренции М. Портера – по его мнению существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество.

1) Стратегии лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил. Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов. Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента. Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек. Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей. Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

2) Стратегии дифференциации. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

3) Стратегии специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей. Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Матрица БКГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

1) «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2) «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

3) «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

4) «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки матрицы: сильное упрощение ситуации; в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества: теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); наглядность получаемых результатов и простота построения; она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара; проста и доступна для понимания; легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.