Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Основные факторы конкурентоспособности фирмы

Читайте также:
  1. A) Антропогенные факторы
  2. A) экологические факторы
  3. CASE -технологии, как новые средства для проектирования ИС. CASE - пакет фирмы PLATINUM, его состав и назначение. Критерии оценки и выбора CASE - средств.
  4. I. Основные термины курса
  5. S: Перечислите основные направления в исламе.
  6. S: Перечислите основные направления в исламе.
  7. S: Перечислите основные направления протестантизма.
  8. S: Перечислите основные причины возникновения религии.
  9. V2:2 Основные мировые религии.
  10. А3-А5. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ ФИРМЫ (Анализ обеспеченности собственным оборотным капиталом; Анализ дебиторской и кредиторской задолженности)
Группа показателей Оценка позиций*
I II III IV V
1. Финансы 1.1. Структура активов 1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов 1.8. Отношение основного и оборотного капитала 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов          
2. Производство 2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадей для развития производства 2.13. Размещение оборудования          
3. Организация и управление 3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления          
4. Маркетинг 4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок информации          
5. Персонал фирмы          
5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров          
6. Технология 6.1. Технология изготовления продукции 6.2. Внедрение новых технологий 6.3. Получение патентов на изобретения 6.4. Организация НИОКР 6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы          

Примечание: * – графа I – лучше, чем любая фирма на рынке.



Явный лидер в отрасли;

графа II – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;

графа III – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке;

графа IV – следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства;

графа V – положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию

 

Следует отметить. что некоторые авторы считают необходимым осуществлять анализ применяемых систем (информационных, коммуникаций, составления сметы) и процедур.



Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT–анализа (Strengts – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).

По нашему мнению, SWOT–анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточнить список сильных и слабых сторон организации.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам

Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

В цепочку ценности (рис. 9) входит и валовая прибыль.

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

 

Технологические разработки  
Материально-техническое снабжение  
Инфраструктура фирмы  
Управление трудовыми ресурсами  
Производство
Прибыль
Входящие поставки
Исходящие поставки
Продажа и маркетинг
Обслужи-вание
Основные виды деятельности и связанные с ним издержки
Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки
. Стандартная цепочка ценности компании  

Сбор данных для стратегического анализа издержек

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат – по ключевым операциям цепочки ценности предприятия Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [18].

Традиционный и менеджерский учет издержек

Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл.
Зарплата рабочих и служащих 340,00 Стоимость закупаемых материалов 100,30
Премии 95,00 Оформление заказов на поставку 82,10
Материалы 21,50 Расходы на поставку точно в срок 140,20
Командировки 12,40 Обмен информацией с поставщиками 59,56
Амортизация 19,00 Контроль качества приобретаемой продукции 94,10
Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) 112,00 Контроль соответствия поставок и заказов 48,45
Прочие операционные расходы 40,25 Рекламации и возвраты продукции 15,25
    Внутреннее управление 100,20
Итого: 640,15 Итого: 640,15

 

Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками

Конкурентная устойчивость компании

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона – минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона – издержки выше издержек конкурентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

 

 

Таблица 20

Показатели сильных сторон конкурентной позиции компании

Сферы Признаки конкурентной силы
Рынок Большая доля рынка (лидерство на рынке)
Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции
Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке
Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка
Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам
Финансовое положение Достаточность финансовых ресурсов
Уровень прибыли выше среднего по отрасли
Товар Преимущество по издержкам (низкая цена)
Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации
Высокая степень дифференциации
Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология) Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей
Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности
Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению
Технологическое и инновационное преимущество
Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом

 

 

Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).

При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А – 56 баллов; конкурент Б – 60 баллов, конкурент В – 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).

При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.

Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.

Таблица 21

Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)

Факторы конкурентоспособности Вес   Фирма Главные конкуренты
А Б В
Доля рынка 0,1 6/0,6 4/0,4 10/1,0 5/0,5
Финансовое положение 0,1 5/0,5 10/1,0 7/0,7 3/0,3
Издержки по сравнению с конкурентами 0,25 3/0,75 10/2,5 3/0,75 1/0,25
Качество и характеристики товара 0,1 8/0,8 5/0,5 5/0,5 1/0,1
Репутация (имидж) 0,1 8/0,8 7/0,7 7/0,7 1/0,1
Обслуживание клиентов 0,15 7/1,05 5/0,75 6/0,9 1/0,15
Производственные возможности 0,1 2/0,2 10/1,0 4/0,4 5/0,5
Использование технологий 0,05 5/0,25 1/0,05 7/0,35 3/0,15
Дилерская сеть и возможности распространения 0,05 9/0,45 4/0,2 10/0,5 5/0,25
Сумма весов 1,0        
Общая взвешенная оценка   5,40 7,10 5,80 2,30

После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.

Матрица решений как результат SWOT–анализа

Внутренние сильные стороны S Возможности О
О 1. Государственная поддержка малого бизнеса О 2. Существуют свободные ниши на рынке О 3. Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями О 4. Экономическая стабильность О5. Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов
S 1. Качество и характеристики товара S 2. Репутация S 3. Обслуживание клиентов S 1, О 1. Вывести на рынок товар с новыми потребительскими свойствами (стратегия дифференциации) S 1, О 2. Разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы качества товара S 1, О 3. – S 1, О 4. Стимулирование сбыта посредством лотерей, розыгрышей призов и т.д. S 2, О 1. - S 2, О 2. В рекламной компании сделать акцент на безупречной репутации фирмы S 2, О 3 – S 2, О 4. – S 3, О 1. В рекламной компании по занятию свободной ниши сделать акцент на более качественное по сравнению с конкурентами обслуживание S 3, О 2. Привлечь покупателей со специфическими потребностями более высоким качеством обслуживания S 3, О 3. Разнообразить ассортимент предлагаемых услуг S 1, О5. Совершенствовать качество и характеристики товара S 2, О5. Укреплять репутацию посредством рекламы и пропаганды S 3, О5. Совершенствовать обслуживание клиентов, предлагать сопутствующие товары

 

 


75 Матрицы стратегического выбора (БКГ, Мак-Кинси, ADL-LC) – как основа определения стратегии организации.

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений, разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический план.

Матрица «Рост—доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 11). Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).

Высокая
СОБАКА
ДОЙНАЯ КОРОВА
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК
ЗВЕЗДА
?  
Зрелость
Сокращение
Уход
Введение
0,1
Высокая
Доля рынка (получение денег)
Низкая
Рис.11. Матрица «Рост—доля рынка»

 

Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.

Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 30.

 

Таблица 30

Характеристики позиций в матрице БКГ

Квадрант матрицы Содержание действий
«Звезда» Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать
«Дойные коровы» По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко из контролировать. Приток наличности от этих бизнесов – направлять на развитие других бизнесов (выращивание звезд и проработка вопросительных знаков)
«Вопросительные знаки» (трудные дети) 1) посредством целевых инвестиций пытаться перевести в Звезду; 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка; 3) сократить данный бизнес
«Собака» Соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются

 

Проведя с помощью матрицы «Рост—доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т. д.).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [13].


Правило соответствия Если выявиться хотя-бы одно несоответствие конкретной бизнес-ситуации ограничениям модели, то модель применять не следует. Например, ограничения модели БКГ: 1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста: а) сравниваемые продукты-товары (конкретные бизнесы) находятся в неизменных фазах жизненного цикла; б) исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста рынка. 2. Развитие конкуренции должно происходить так, чтобы определение рыночной позиции организации определялось только одним показателем – относительной долей рынка (по методике БКГ)

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [13].

Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 31 [13].

 

Таблица 31

Показатели (параметры) для оценки конкурентной силы и привлекательности отрасли

Оценка конкурентного статуса Оценка привлекательности рынка
1. Относительная доля рынка 1. Размеры рынка и темпы его роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов 2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству 3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества 4. Требования к технологиями инвестициям
5. Маркетинговые преимущества 5. Барьеры входя и выхода
6. Уровень менеджмента 6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка 7. Цикличность
8. Гибкость 8. Воздействие внешней среды (в том числе политических, правовых, социальных и других факторов)

 

В табл. 32 показан пример оценки привлекательности отрасли [3]. В реальных условиях следует оценивать привлекательность отрасли по всем восьми показателям.

 

Таблица 32

Оценка привлекательности отрасли (фрагмент)

Параметры отрасли Относительный вес Оценка привлекательности Взвешенная оценка
1. Рост 0,2 0,2 · 5 = 1
2. Технологическая стабильность 0,5 0,5 · 2 = 1
3.Прибыльность 0,2 0,2 · 1 = 0,2
4. Размер 0,1 0,1 · 5 = 0,5
Интегральная оценка привлекательности отрасли 1+1+0,2+0,5=2,7

 

По аналогии оценивают конкурентную позицию стратегической бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию. Оценка 1 – соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.

В табл. 33 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

 

Таблица 33

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли (фрагмент)

Ключевые факторы успеха Относительный вес Оценка конкурентной силы Взвешенная оценка
1. Исследовательский потенциал (ноу-хау) 0,3 0,3 · 5 = 1,5
2. Издержки производства 0,2 0,2 · 2 = 0,4
3. Качество продукции 0,2 0,2 · 3 = 0,6
4. Доля рынка 0,3 0,3 · 1 = 0,3
Интегральная оценка конкурентной позиции фирмы в отрасли 1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

 

После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадратов.

Рис. 13 показывает, что модель McКinseу выделяет три типа стратегических позиций:

Ø победитель (высокий приоритет инвестирования);

Ø промежуточный (средний приоритет инвестирования);

Ø проигравший (низкий приоритет инвестирования.

Характеристики каждой из 9 позиций показаны в табл. 34.


Поражение №3
Поражение №1  
Промежуточный №1  
Поражение №2
Промежуточный №2  
Победитель №2  
Промежуточный №3  
Победитель №3  
Победитель №1
Конкурентная позиция
средняя
плохая
хорошая
высокая
низкая
средняя
Рис.13. Матрица «Привлекательность отрасли—конкурентная позиция»  

 

Таблица 34

Характеристики позиций в матрице

Положение в матрице Характеристика
Победитель № 1 Организация скорее всего является лидером. Стратегия – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования
Победитель № 2 Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса
Победитель № 3 Стратегия: четкое определение наиболее перспективных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса в этих сегментах; конкретные мероприятия по усилению конкурентного статуса
Проигравший № 1 Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон; Уход из данной позиции вплоть до ликвидации
Проигравший № 2 Стратегия: а) концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; б) продажа бизнеса конкурентам
Проигравший № 3 Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация
Промежуточный № 1 Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск прибыльной ниши и инвестирование; б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации
Промежуточный № 2 Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия
Промежуточный № 3 Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции

Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без существенных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период.

В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния.

В реальной практике организации (особенно крупные корпорации) активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель АDL-LC

Аббревиатура АDL-LC получена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл [13].

Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [13].

Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 14).

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

В приложении приведены стратегические решения для каждой клетки матрицы.

 

 


Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 17; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Рекомендации по проведению PEST анализа | Решения в системе управления. Целевая и функциональная направленность управленческих решений.
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.026 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты