Основные факторы конкурентоспособности фирмы

Примечание: * – графа I – лучше, чем любая фирма на рынке.

Явный лидер в отрасли;

графа II – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;

графа III – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке;

графа IV – следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства;

графа V – положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию

Следует отметить. что некоторые авторы считают необходимым осуществлять анализ применяемых систем (информационных, коммуникаций, составления сметы) и процедур.

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT–анализа (Strengts – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).

По нашему мнению, SWOT–анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточнить список сильных и слабых сторон организации.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам

Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

В цепочку ценности (рис. 9) входит и валовая прибыль.

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

Сбор данных для стратегического анализа издержек

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат – по ключевым операциям цепочки ценности предприятия Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [18].

Традиционный и менеджерский учет издержек

Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками

Конкурентная устойчивость компании

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона – минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона – издержки выше издержек конкурентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

Таблица 20

Показатели сильных сторон конкурентной позиции компании

Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).

При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А – 56 баллов; конкурент Б – 60 баллов, конкурент В – 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).

При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.

Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.

Таблица 21

Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)

После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.

Матрица решений как результат SWOT–анализа

75 Матрицы стратегического выбора (БКГ, Мак-Кинси, ADL-LC) – как основа определения стратегии организации.

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений, разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический план.

Матрица «Рост—доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 11). Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).

Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.

Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 30.

Таблица 30

Характеристики позиций в матрице БКГ

Проведя с помощью матрицы «Рост—доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т. д.).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [13].

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [13].

Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 31 [13].

Таблица 31

Показатели (параметры) для оценки конкурентной силы и привлекательности отрасли

В табл. 32 показан пример оценки привлекательности отрасли [3]. В реальных условиях следует оценивать привлекательность отрасли по всем восьми показателям.

Таблица 32

Оценка привлекательности отрасли (фрагмент)

По аналогии оценивают конкурентную позицию стратегической бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию. Оценка 1 – соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.

В табл. 33 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 33

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли (фрагмент)

После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадратов.

Рис. 13 показывает, что модель McКinseу выделяет три типа стратегических позиций:

Ø победитель (высокий приоритет инвестирования);

Ø промежуточный (средний приоритет инвестирования);

Ø проигравший (низкий приоритет инвестирования.

Характеристики каждой из 9 позиций показаны в табл. 34.

Таблица 34

Характеристики позиций в матрице

Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без существенных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период.

В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния.

В реальной практике организации (особенно крупные корпорации) активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель АDL-LC

Аббревиатура АDL-LC получена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл [13].

Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [13].

Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 14).

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

В приложении приведены стратегические решения для каждой клетки матрицы.