КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Уровни стратегического управления и этапы разработки стратегии. Подходы к классификации стратегий. Сущность стратегий развития, конкуренции и действий.Стратегия как таковая необходима: а) организации в целом, б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);в) отдельным подразделениям (предприятиям – филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.) Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. Этапы разработки стартегии: Определения миссий и целей фирмы. Выбор стратегии Реализация стратегии Анализ внешней и внутренней среды организации Анализ внешней среды организации Анализ внутренней среды организации . Классификация стратегии: Корпоративная стратегия Деловая стратегия Функциональная стратегия Операционная стратегия
На сегодняшний день в классификации стратегий отсутствуют четко выделенные основания. Это затрудняет их различение, вызывает вопросы о применимости той или иной стратегии в конкретной ситуации, дает размытое представление о возможных вариантах комбинирования и т. д. Структурная схема, поясняющая составляющие стратегического управления Эталонные – по стадиям жизненного цикла. 1. Функциональные – по макро-подсистемам. 2. Отраслевые – по отраслям народного хозяйства. 3. Диверсификация – расширение сфер бизнеса. 4. Фокусирование – концентрация на отдельных сегментах рынка. 5. «Наступление» – активное завоевание рынка. 6. «Оборона» – укреплениие рыночной позиции. 7. Ликвидация – постепенный уход с рынка. Артур А. Томпсон – мл. и А. Дж. Стрикленд III в своей книге «Стратегический менеджмент» [18] выделяют: 1. Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации). 2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений. 3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества. 4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях). 5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса). По нашему мнению, четко выделенные основания классификации стратегий позволяют осуществить их целесообразный выбор с учетом как положения в отрасли в целом, так и динамики развития фирмы. Фирма в своем развитии проходит несколько стадий: рост (слабый, сильный (активный)); стабилизация; упадок. Соответственно могут быть выделены стратегии роста; поддержания и ухода. Эти стратегии тесно связаны со стратегиями конкуренции, которые в свою очередь определяют действия, связанные с завоеванием конкурентного преимущества; развитием конкурентного преимущества; удержанием конкурентного преимущества и утратой конкурентного преимущества. Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный; оборонительный; комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо носить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле, осторожное следование за лидером является такой стратегией. На приведенной далее схеме представлена классификация стратегий в соответствии с высказанными выше соображениями. Стратегии роста. Нацелены на использование представляемых рынком возможностей. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое Характеристика типовых стратегий роста
Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности (статус-кво). Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товара в той мере, которая необходима для сохранения объемов продаж или доли рынка. Пользуясь этой стратегией, фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает их. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации. Стратегия поддержания является малорискованной, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки. Стратегия поддержания сводится: Ø к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс (проводится на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности продукции); Ø управлению портфелями продукции и компетенции (основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производится фокусировка инвестиций в эти сегменты); Ø адаптации к изменениям окружающей среды (основана на поиске возможностей для роста. Поэтому на бесперспективных сегментах рынка следует рассмотреть в качестве альтернативы стратегию ухода. Стратегия ухода (антикризисные стратегии) ориентирована на постепенное сокращение: объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования. Характеристика данных стратегий приведена в табл. Характеристика антикризисных стратегий
Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои положительные стороны: высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы. В качестве минусов отметим: Ø фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования; Ø удары по имиджу компании и мотивации персонала; Ø изменением миссии, видения, самой стратегии; Ø ликвидация ресурсов, невозможность их дальнейшего использования. Ликвидация компании является крайней мерой и используется тогда, когда ни одна из антикризисных стратегий не привела к желаемому результату. В этом случае владельцы компании (акционеры) могут минимизировать свои потери путем продажи активов. Комбинированная стратегия составлена из перечисленных выше стратегий развития Характеристика стратегий развития
Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций.
72 Подходы к формулировке миссии организации и определения стратегических целей. Методика проведения PEST–анализа. Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации? Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов: а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме; б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей; в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ. Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов [2]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей. Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов. Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже .
если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные. Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию. Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы. Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направления развития. В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели Сферы, направления и показатели достижения целей: Доходы организации Работа с Клиентами Работа с Сотрудниками Работа с Сотрудниками Социальная ответственность В соответствии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Эти ключевые пространства по существу представляют собой подсистемы организации, эффективное функционирование которых определяет и эффективное функционирование организации как системы К числу основных характеристик целей относят: Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики РЕSТ–анализа (политика – экономика – социум – технология). В некоторых источниках этот вид анализа называется SТЕР – анализ (социум – технология – экономика – политика) [9]. PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования. Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)? Например, ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов; ввод закона, ограничивающего рекламу или распространение товара; ужесточение требований по сертификации товара Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения? E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания. · Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация · Изменение курсов валют, стоимости капитала · Изменение уровня безработицы · Изменение уровня инфляции · Изменение располагаемого дохода на душу населения · Тенденции в банковской сфере S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров: · Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности · Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров · Особенности менталитета, важные культурные ценности · Изменение социальных слоев населения · Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка. В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра: · Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса) · Влияние интернет на развитие рынка · Влияние мобильных технологий на развитие рынка · Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке В расширенный вариант PEST анализа входят еще два показателя: факторы правового характера (L — Legal) и факторы экологического характера (E — Ecological). Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании
|