Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Уровни стратегического управления и этапы разработки стратегии. Подходы к классификации стратегий. Сущность стратегий развития, конкуренции и действий.




Стратегия как таковая необходима: а) организации в целом, б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);в) отдельным подразделениям (предприятиям – филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.)

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса..

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Этапы разработки стартегии:

Определения миссий и целей фирмы.

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды организации

Анализ внутренней среды организации

. Классификация стратегии:

Корпоративная стратегия

Деловая стратегия

Функциональная стратегия

Операционная стратегия

 

На сегодняшний день в классификации стратегий отсутствуют четко выделенные основания. Это затрудняет их различение, вызывает вопросы о применимости той или иной стратегии в конкретной ситуации, дает размытое представление о возможных вариантах комбинирования и т. д.

Структурная схема, поясняющая составляющие стратегического управления Эталонные – по стадиям жизненного цикла.

1. Функциональные – по макро-подсистемам.

2. Отраслевые – по отраслям народного хозяйства.

3. Диверсификация – расширение сфер бизнеса.

4. Фокусирование – концентрация на отдельных сегментах рынка.

5. «Наступление» – активное завоевание рынка.

6. «Оборона» – укреплениие рыночной позиции.

7. Ликвидация – постепенный уход с рынка.

Артур А. Томпсон – мл. и А. Дж. Стрикленд III в своей книге «Стратегический менеджмент» [18] выделяют:

1. Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации).

2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений.

3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях).

5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса).

По нашему мнению, четко выделенные основания классификации стратегий позволяют осуществить их целесообразный выбор с учетом как положения в отрасли в целом, так и динамики развития фирмы.

Фирма в своем развитии проходит несколько стадий: рост (слабый, сильный (активный)); стабилизация; упадок. Соответственно могут быть выделены стратегии роста; поддержания и ухода.

Эти стратегии тесно связаны со стратегиями конкуренции, которые в свою очередь определяют действия, связанные с завоеванием конкурентного преимущества; развитием конкурентного преимущества; удержанием конкурентного преимущества и утратой конкурентного преимущества.

Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный; оборонительный; комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо носить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле, осторожное следование за лидером является такой стратегией.

На приведенной далее схеме представлена классификация стратегий в соответствии с высказанными выше соображениями.

Стратегии роста. Нацелены на использование представляемых рынком возможностей. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое

Характеристика типовых стратегий роста

N Название Целевое назначение Условия применения  
Стратегии концентрированного роста  
Захват рынка Стремление увеличить свою долю на традиционных рынках 1. Существующие рынки не насыщены продуктом организации 2. Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти 3. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества  
Развитие рынка Введение своего продукта на рынок в новых географических условиях 1. Появляются недорогие, надежные каналы сбыта 2. Организация очень преуспевает в своем бизнесе 3. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки  
Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта 1. Организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями 2. Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене 3. Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями  
Стратегии интегрированного роста  
Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью 1. Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания стратегических преимуществ для организации в конкурентной борьбе 2. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта 3. Стабильность производства особенно ценна  
Обратная интеграция Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья 1. Поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы 2. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта 3. Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
Горизонтальная интеграция Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов 1. Организация может стать монополистом в определенном регионе 2. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества 3. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Стратегии диверсифицированного роста  
Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации 1. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам 2. Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу 3. Организация располагает сильной управленческой командой  
Конгломератная диверсификация Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации 1. В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли 2. Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены  
Горизонтальная диверсификация Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей 1. Добавление новых, но непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных 2. Организация конкурирует в высококонкурентной и/ или неразвивающейся отрасли 3. Традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов  
               

Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности (статус-кво). Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товара в той мере, которая необходима для сохранения объемов продаж или доли рынка. Пользуясь этой стратегией, фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает их. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации.

Стратегия поддержания является малорискованной, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки.

Стратегия поддержания сводится:

Ø к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс (проводится на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности продукции);

Ø управлению портфелями продукции и компетенции (основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производится фокусировка инвестиций в эти сегменты);

Ø адаптации к изменениям окружающей среды (основана на поиске возможностей для роста. Поэтому на бесперспективных сегментах рынка следует рассмотреть в качестве альтернативы стратегию ухода.

Стратегия ухода (антикризисные стратегии) ориентирована на постепенное сокращение: объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования.

Характеристика данных стратегий приведена в табл. Характеристика антикризисных стратегий

Наименование Сущность
Сокращение расходов (экономия)   1. Организационные изменения (введение премиальной оплаты труда)
2. Финансовые стратегии введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств изменение структуры долговых обязательств разработка механизмов предполагаемых объемов продаж
3. Снижение затрат учет затрат поддержка сотрудниками системы учета затрат классификация затрат по степени зависимости от объемов производства анализ причин возникновения затрат в компании
4. Сокращение активов внутреннее изъятие или рационализация (размещение производства на меньших площадях) продажа основных активов с их последующей (обратной) арендой продажа преуспевающего подразделения изъятие
5. Мероприятия по созданию прибыли улучшение в системе управленческого контроля улучшение управления запасами пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время»
Поворот   1. Изменение цен
2. Переориентация (концентрация усилия на конкретных покупателях и конкретных продуктах)
3. Разработка нового товара
4. Рационализация ассортимента товара (сокращение)
Выход 1. Изъятие инвестиций договор о франшизе передача подрядов продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании)
Ликвидация Полное прекращение деятельности

Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои положительные стороны: высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы.

В качестве минусов отметим:

Ø фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;

Ø удары по имиджу компании и мотивации персонала;

Ø изменением миссии, видения, самой стратегии;

Ø ликвидация ресурсов, невозможность их дальнейшего использования.

Ликвидация компании является крайней мерой и используется тогда, когда ни одна из антикризисных стратегий не привела к желаемому результату. В этом случае владельцы компании (акционеры) могут минимизировать свои потери путем продажи активов.

Комбинированная стратегия составлена из перечисленных выше стратегий развития

Характеристика стратегий развития

Ориентирована на: Стратегии развития
Роста Поддержания Ухода
Продукты Введение новых и более полное использование старых продуктов Удержание качества продукции и изменение упаковки Уменьшение или прекращение развития продуктов
Рынки Освоение новых и более полное использование старых территорий Концентрация и сохранение доли рынка Сокращение дилерской сети и доли рынка

Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций.

 

72 Подходы к формулировке миссии организации и определения стратегических целей. Методика проведения PEST–анализа.

Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?

Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:

а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей;

в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов [2]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.

Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже .

Миссия ____________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении ____________________________________________(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)посредством производства и реализации _________________________________, удовлетворяющих(наименование основных продуктов), требованиям ________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность).Это должно позволить акционерам и/или партнерам _______________________ получить оптимальную прибыль,(наименование организации) а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение.    

если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.

Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.

Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.

Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направления развития.

В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели

Сферы, направления и показатели достижения целей: Доходы организации Работа с Клиентами Работа с Сотрудниками Работа с

Сотрудниками Социальная ответственность

В соответствии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Эти ключевые пространства по существу представляют собой подсистемы организации, эффективное функционирование которых определяет и эффективное функционирование организации как системы

К числу основных характеристик целей относят:

Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики РЕSТ–анализа (политика – экономика – социум – технология).

В некоторых источниках этот вид анализа называется SТЕР – анализ (социум – технология – экономика – политика) [9].

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?

Например, ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов; ввод закона, ограничивающего рекламу или распространение товара; ужесточение требований по сертификации товара

Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения?

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.

· Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация

· Изменение курсов валют, стоимости капитала

· Изменение уровня безработицы

· Изменение уровня инфляции

· Изменение располагаемого дохода на душу населения

· Тенденции в банковской сфере

S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

· Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности

· Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров

· Особенности менталитета, важные культурные ценности

· Изменение социальных слоев населения

· Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

· Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса)

· Влияние интернет на развитие рынка

· Влияние мобильных технологий на развитие рынка

· Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке

В расширенный вариант PEST анализа входят еще два показателя: факторы правового характера (L — Legal) и факторы экологического характера (E — Ecological).

Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании

 


Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 106; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты