ПРИМЕРПолучаем следующую формулировку SMART-цели: Увеличить вдвое месячные продажи Продуктовой линии ХХХ к концу текущего года.

Таким образом, концепция SMART-целей помогает в формулировании практичных и реализуемых целей. Есть и другое ее применение. Применение этого инструмента к имеющимся целям позволяет моментально увидеть их «прорехи». Если ваш сотрудник заявляет вам «Нам нужно повысить производительность труда сотрудников отдела», применение принципа SMART немедленно генерирует вопросы:

● S: Что такое производительность труда сотрудников в нашем случае?

● M: Как измеряется производительность труда в нашем случае?

● S: Какая должна быть производительность труда для решения стоящих перед отделом задач?

● A: Имеются ли у нас ресурсы (возможности) для повышения производительности труда?

● R: Не приведет ли повышение производительности труда к массовым увольнениям или другим нежелательным последствиям?

● T: К какому времени мы должны добиться желаемой производительности труда?

А если ваш руководитель заявляет «Мы должны работать лучше», и после этого глубокомысленно молчит, у вас появляется повод усомниться, правильно ли вы выбрали себе руководителя…

SMART — это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Первое известное использование термина упоминается в работе Пола Мэйра (Paul J Meyer) в 1965 и позже в ноябре 1981 в работе Management Review by George T. Doran[1].

SMART, то есть любая цель должна быть:

● Конкретной (Specific) - все люди, вовлеченные в процесс должны понимать, в чем эти цели состоят;

● Измеримой (Measurable) - цель должна быть измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной – к формулировке цели следует приложить техническое задание. На практике чаще всего используются такие критерии:

● проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);

● внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель – повысить уровень сервиса, то критерий – наличие положительных клиентских отзывов);

● частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);

● средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);

● время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру – увеличить продажи на 50% за год);

● запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);

● соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий – выполнение работы согласно нормативному документу);

● утверждение у руководства (если установлен критерий – руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий – «утвердить у меня»).

● Достижимой и амбициозной (Achievable) - при постановке цели необходимо четко понимать, что такая цель может быть достигнута и при этом результат достаточно амбициозен. Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику. . Чтобы цели были достигнуты, необходимо наличие ресурсов (материальных, финансовых, временных, человеческих). При проверке желаемого по этому критерию, следует получить обратную связь от сотрудника. Суть процедуры в том, чтобы поставить перед подчиненным задачу в соответствии с его опытом и индивидуальными особенностями личности. Например, выделяем несколько типов сотрудников в коллективе:
- опытный сотрудник, амбициозная "звезда";
- опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
- опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
- давно работающий сотрудник, безынициативный, не уверенный в себе;
- новый сотрудник (только что пришедший в компанию).
И смотрим, какие бывают варианты установки планки целей. Для этого определяем средний показатель работы коллектива и наивысший показатель самого результативного работника (предел возможностей). Для каждого из выделенных типов сотрудников устанавливаем свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно приподнимает планку, чтобы понять, на сколько сотрудник подготовлен к выполнению более ответственных поручений, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к подчиненным, которые недавно пришли в компанию, и еще не очень понятно, на что в действительности они способны. Использовать этот метод целесообразно и в том случае, если сотрудник давно работает в компании, но не уверен в себе. Постепенно вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.
Второй вариант - постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться.
При третьем варианте опытным и инициативным сотрудникам ставится задача значительно повысить показатели работы (приблизиться к пределу возможностей).
И, наконец, четвертый вариант - постановка цели выше предела возможностей. Такая цель подойдет наиболее амбициозным членам коллектива. Для того чтобы оставаться первыми, им также необходимо ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили. Значимость - это следующий критерий постановки целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, руководитель должен ответить на вопрос: зачем сотруднику необходимо ее выполнить, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). Знать, зачем выполнять ту или иную работу сотруднику необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты.

● Сопоставимой (Relevant) - цель должна соотноситься с целями более высокого уровня, например с целями отдела, стратегическими целями фирмы, или миссией предприятия

● Определенной во времени (Timebound)- для каждой цели должны быть обозначены временные рамки. Если планируется контроль промежуточных результатов, то необходимо обозначить и сроки промежуточных результатов.