Назовите этапы (способы) преодоления сопротивления персонала изменениям по предложениям К.Левина

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен[46].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента нужна определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью — одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим — меньше.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений — постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Как отдел этап можно добавить оценку изм-ний.

Коттер и Шлезингеррассматривали такие способы преодоления сопротивления изменениям,
как:

○ ·
Образование и предоставление
информации об изменении до того, как оно произойдет для создания условий
открытого общения.

○ ·
Участие и вовлечение людей,
которых затронет проводимое изменение.

○ ·
Помощь и поддержка сотрудникам
организации, проявляющим значительные опасения или беспокойство по поводу
изменения.

○ ·
Переговоры и соглашения с теми,
кто не сможет получить выгоду из проводимого изменения.

○ ·
Манипулирование и преувеличение
роли в процессе изменения сотрудников, проявляющих наибольшее сопротивление.

○ ·
Явное и неявное принуждение.