Парадигмы современного менеджмента. Основные школы менеджмента в ХХ1 веке.

Роль трансакционных издержек, фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменную иерархию. Значение бизнес-процессов для построения современных организаций. Важность институционального подхода. Роль теории организации в формулировании новой парадигмы менеджмента.

Концепция менеджмента, которая в настоящее время все больше и больше находит сторонников в среде не только ученых-теоретиков, но и менеджеров-практиков, основывается на следующих базовых постулатах:

1. Обязательный учет трансакционных издержек и гарантий, которые дают трансакции (сделке) различные формы экономической организации: рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия и нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Развитие форм экономической организации принимает вид фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные, что непосредственным образом сказывается на организационных формах фирм. Фактически рыночные отношения (экономические по своей природе) заменяются юридическими и административными или их смешанными формами.

3. Происходит отказ от одного из фундаментальных положений менеджмента всех школ и направлений - принципа разделения труда и координации разделенного процесса в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Элементарной единицей организации становится не технологическая, или функциональная, единица, а бизнес-процесс, имеющий своего конечного потребителя как вовне компании, так и внутри ее.

4. Принципиальное значение приобретает институциональный подход к экономическим реальностям. Возрастает роль “встроенных институтов” и общественных организаций. Фирма все больше и больше воспринимается не как определенный иерархически построенный экономический субъект, а как некая “сумма контрактов” (неэкономических по форме отношений, выражающих отношения экономические) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

Легко заметить, что эти принципиальные положения новой концепции менеджмента в значительной степени отражают изменения, происшедшие в последнее время в теории организации. Теория менеджмента все более и более сливается (объединяется) с теорией организации, образуя как раз новую менеджерскую парадигму.

В практическом плане это теоретическое осмысление незыблемых доселе основ, отказ от некоторых из них означает, по сути, мобилизацию новых специфических менеджерских ресурсов, использование которых способствует повышению общей эффективности функционирования фирм.

По мнению авторов, которое нашло развернутое изложение в данном исследовании, таким ресурсом становится управление собственно структурой организации. Представляется, что в наступающем веке именно он будет востребован менеджерами и в конечном итоге позволит придать новый импульс экономическому развитию и сможет обеспечить нашему Отечеству достойное место среди развитых стран мира.

Маркетинг как функция менеджмента. Цели, задачи содержание. Влияние маркетинга на эффективность деятельности организации.

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:

• изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;

• составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса программы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе учитываются необходимые капиталовложения, затраты на НИОКР на основные товары, производственные, сбытовые, транспортные расходы, затраты на рекламу, техобслуживание и др.;

• установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;

• разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

• определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.

Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности состоит в том, что он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития фирмы в целом.

Поэтому важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой деятельности:

о целесообразности разработки, последующего освоения и выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок или конечного потребителя с учетом их требований и потребностей в продукции;

о целесообразности проведения НИОКР самостоятельно или закупки технологического опыта, патентов и лицензий у других фирм;

о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом жизненного цикла товара;

о строительстве нового предприятия (его размещении, технологическом оснащении), реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости;

об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, материалы, оборудование), формах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов других стран (создание филиалов, дочерних компаний, совместных предприятий по разработке ресурсов), условиях снабжения на основе многовариантного расчета;

о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологии на основе согласования технико-экономических характеристик, стоимости, сроков поставки, условий финансирования;

об основных направлениях кадровой политики для обеспечения производства заранее определенными категориями рабочих и специалистов (инженерно-технического и управленческого персонала);

о целесообразности проведения определенных коммерческих операций, направленных на обеспечение сбыта конкретного продукта.

Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том числе и маркетинг.

Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга по существу означает качественно новый подход к управлению производством. Суть этого подхода состоит в том, что исходным пунктом глубокого и всестороннего выявления возможностей конкретного производства, путей его интенсификации и повышения эффективности становится анализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары, потребностей потребителя.

ТНК выработали много ценного с точки зрения методологии и методики изучения рынка, учета запросов конкретных потребителей и их требований к товару, отражения этих потребностей в маркетинговой программе. В фирмах ведется постоянное исследование состояния и тенденций развития мировых товарных рынков, потребностей (спроса) и факторов, влияющих на их изменения. Широко применяются прогнозирование и другие современные методы. В изучении товарных рынков сложились хорошо отработанная организация и техника, учитывающие характер товара и спрос на него.

Несомненный интерес представляет практика выработки организационной структуры, содействующей осуществлению маркетинговой деятельности в фирмах. Эта структура имеет принципиальные отличия в средних и малых компаниях от крупных, в частности, ТНК. В большинстве фирм требования к важнейшим подразделениям фирмы формулирует служба (отдел), отвечающая за маркетинг.

Планирование деятельности предприятия. Цели, задачи, содержание. Виды планирования.

Плановая деятельность фирмы — одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на фирме — экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями фирмы, анализ достигнутых плановых результатов.

Фирма как участник рыночной системы вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждой фирмы, предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и автономными решениями менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых показателей.

Планирование является естественной частью менеджмента. С этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса:

1. Где находится фирма в настоящее время? Определяется экономическая позиция фирмы, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться фирма.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.

3. Как, при помощи каких ресурсов фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?

Отвечая на эти вопросы, процесс планирования включает в себя три основных этапа:

1. Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должна достигнуть фирма.

2. Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности фирмы.

3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Применение планирования на фирме позволяет:

· предвидеть перспективу развития фирмы в будущем;

· более рационально использовать все ресурсы предприятия;

· избежать риска банкротства;

· более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;

· улучшать контроль в организации;

· увеличивать возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений или ошибок управления события могут разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.

На фирмах используются такие методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.

Расчетно-аналитический метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.

Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы — нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы — генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.

Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.

На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.

К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:

· материальных;

· орудий труда;

· трудовых;

· финансовых.

В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся: объем реализованной продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.

В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 — 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана — стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы:

· выработка миссии предприятия;

· определение его стратегического положения в отрасли и регионе;

· оценка сил конкуренции;

· анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);

· разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);

· выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно — технических факторов и организационно — управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:

· программа деятельности фирмы;

· цели и задачи предприятия;

· план развития хозяйственного портфеля;

· стратегия роста предприятия.

Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: “Что представляет собой фирма? Кто клиенты? Каково будущее фирмы? Чем ценна фирма для клиентов?” Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.

Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления. “Управление методом решения задач” состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д.

“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособность, размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособность цен, свою долю на рынка и др.

“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции. При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:

1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка”, которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.

3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации: концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.