Особенности процессного, ситуационного, системного подходов в менеджменте

Процессный подход предполагает рассматривать управление как процесс, состоящий из ряда функций. Большинство авторов выделяют четыре функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Функция планирования предполагает нахождение решения о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать работники для достижения ее цели. Планирование должно является непрерывным процессом в связи с быстрым изменением внешней среды.

Функция организации предполагает создание структур, обеспечивающих выполнение работы.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения личных целей или целей организации. В древности в качестве средства мотивации могло применяться физическое воздействие, но по мере усложнения работы повышается роль сначала материального, а затем и морального вознаграждения.

Функция контроля связана с обеспечением достижения фирмой поставленной цели.

Следует выделить также подход, предложенный В.Ш. Раппортом, который выделил следующие функции управления:

¾ целее указание;

¾ нормирование;

¾ планирование;

¾ исполнение;

¾ учет;

¾ контроль;

¾ анализ;

¾ диспетчирование;

¾ регулирование;

¾ отчетность;

¾ стимулирование.

При этом учет следует понимать как фиксацию фактов. Контроль как сопоставление учетных данных с плановыми данными. Анализ как установление, причин и виновников отклонений от плановых величин. Диспетчирование- как коррекцию исполнения в целях удержания его в заданных планом границах регулирования как коррекцию планов, норм и даже целей в случае необходимости.

Системный подход представляет собой образ мышления по отношению к фирме и управлению. Система ‑ отражение в сознании наблюдателя свойств совокупности элементов и отношений между ними, выделенных с определенной целью. Элемент – это наименьшая составная часть системы с точки зрения решаемой задачи. Отношение – это ограничение свободы элементов. Среда – это совокупность всех объектов, изменение свойств, которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы.

Выделение системы из среды весьма условно, а сложный характер системы предполагает использование моделей. Фирма представляет собой открытую систему, выживание, которой во многом зависит от внешней среды, поэтому она должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Любая система является подсистемой для системы более высокого уровня и в свою очередь состоит из подсистем. Например, фирма является частью народного хозяйства и состоит из подразделений.

Преимущество системного подхода заключается в облегчении построения моделей сложных объектов, в том числе и математических. Один из известных специалистов в области системного управления. Рассел Акофф полагает, что фирмы и организации создаются людьми для достижения своих целей более рациональными способностями и направлены на выполнение следующих общественных функций:

5) истина заключается в стимулировании производства знаний и информации для выбора наиболее эффективных средств достижения результатов;

6) изобилие направлено на обеспечение людей физическими и духовными ресурсами;

7) добро направлено на предотвращение конфликтов между целями одного человека и конфликтов между людьми;

8) красота предполагает постоянный процесс совершенствования человека.

Ситуационный подход основывается на предположении, что для решения проблем фирмы в конкретный период времени не может быть универсального метода, поэтому необходимо осуществить выбор требуемого метода в конкретной ситуации. Особое внимание менеджеров должно быть сконцентрировано на отношении между внешней и внутренней средой организации. В ситуационном подходе выделяют три основных вида ограничений: технологические, человеческие, ограничения в постановке задач.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью средств производства организации. В случае изменения производственных систем требуются значительный капитальные затраты и длительный период времени.

Человеческие ограничения отражают способность людей благожелательно воспринимать предлагаемые решения.

Организация в постановке задач предполагает возможность использования ресурсов в различных целях. Успех или неудача ситуационного подхода в значительной степени определяется способностью менеджмента выделить основные факторы, влияющие на достижение результата.

8. Функции менеджмента: их содержание и взаимосвязь

Большинство авторов выделяют четыре функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Функция планирования предполагает нахождение решения о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать работники для достижения ее цели. Планирование должно является непрерывным процессом в связи с быстрым изменением внешней среды.

Функция организации предполагает создание структур, обеспечивающих выполнение работы.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения личных целей или целей организации. В древности в качестве средства мотивации могло применяться физическое воздействие, но по мере усложнения работы повышается роль сначала материального, а затем и морального вознаграждения.

Функция контроля связана с обеспечением достижения фирмой поставленной цели.

Следует выделить также подход, предложенный В.Ш. Раппортом, который выделил следующие функции управления:

¾ целее указание;

¾ нормирование;

¾ планирование;

¾ исполнение;

¾ учет;

¾ контроль;

¾ анализ;

¾ диспетчирование;

¾ регулирование;

¾ отчетность;

¾ стимулирование.

При этом учет следует понимать как фиксацию фактов. Контроль как сопоставление учетных данных с плановыми данными. Анализ как установление, причин и виновников отклонений от плановых величин. Диспетчирование- как коррекцию исполнения в целях удержания его в заданных планом границах регулирования как коррекцию планов, норм и даже целей в случае необходимости.

ВОПР9

Принятие решений представляет собой процесс быстрого курса действий из двух и более альтернатив. Решение – это сознательный выбор характеристик поведения в конкретной ситуации.

Все решения можно разделить на программируемые и непрограммируемые. Так установление величины оплата труда в бюджетной организации представляет собой программируемое решение, которое определяется законодательными и нормативными актами, действующими в Российской Федерации.

По степени срочности выделяют:

¾ исследовательские решения;

¾ кризисно-инструктивные.

Исследовательские решения принимаются при наличии времени на получение дополнительной информации. Кризисно-интуитивные решения применяются при наличии опасности, требующей немедленной реакции.

Выделяют следующие подходы к принятию решений:

¾ по степени централизации;

¾ по степени индивидуальности;

¾ по степени вовлеченности работников.

Централизованный подход предполагает, что как можно больше решений должно приниматься на высшем уровне организации. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний уровень управления. Кроме того, решение может приниматься индивидуально или группой.

По мере усложнения технологических процессов все больше решений принимается группой, состоящей из специалистов в различных областях научных знаний. Степень участия работника в решении проблемы зависит от уровня компетентности. Необходимо отметить, что современный менеджмент поощряет участие работников в решении проблем, например, через создание системы по сбору предположений об улучшении работы предприятия.

Процесс планирования решения может быть разбит на шесть этапов:

1) определение проблемы;

2) постановка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) осуществление решения;

6) оценка результатов.

Проблема заключается, как правило, в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Далее необходимо определить масштабы проблемы, например, какова доля забракованных изделий в общем объеме. Намного сложнее определить причины проблемы, например, на каком участке нарушение технологии привело к появлению брака. За определением проблемы следует постановка целей, которая будет служить основой для будущего решения, например, каким должен быть уровень брака.

Решение проблемы зачастую может быть обеспечено более чем двумя способами. Для формирования альтернативных решений необходим сбор информации из многих источников. Количество собираемой информации зависит от наличия финансовых средств и сроков принятия решений. На предприятии, как правило, вероятность достижения результатов более 90% считается хорошим показателем.

Для выбора одной из альтернатив необходимо рассмотреть соответствие между затратами и предполагаемыми результатами, а также возможность осуществления решения на практике и вероятность появления новых проблем после воплощения решений.

Осуществление решения предполагает объявление альтернативы, выдачу необходимых распоряжений, распределение заданий, обеспечение ресурсами, наблюдение за процессом осуществления решения, принятие дополнительных решений.

После осуществления решения менеджер должен оценить его эффективность, ответив на вопросы:

а) была ли достигнута цель;

б) удалось ли добиться требуемого уровня расходов;

в) не возникли ли нежелательные последствия;

г) каково мнение работников, руководителей, других категорий, причастных к деятельности предприятия лиц об эффективности решения.

Планирование в системе управления

Это главное звено системы управления занимает ведущее место среди ее фукнций. Планирование – это задача в плане показать то, чего нужно достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятое. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, планирование усиливает темпы развития производства, способствует вскрытию дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближайшую перспективу помогает создать единство обшей цели внутри организации.

Существуют три способа планирования: от достигнутого уровня, оптимальное и адаптивное.

Наиболее простой – от достигнутого уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.

Более прогрессивный способ – оптимальное планирование. Оно строится на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Цель его – достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Его недостаток – не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий.

Широко внедряется адаптивное планирование – это планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться. Центр тяжести здесь переносится на факторы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений. При этом используются местная инициатива, резервы, изыскиваются пути дальнейшего повышения эффективности производства. Большое внимание уделяется самому процессу составления плана, его увязке со смежниками.

На современном этапе экономического развития планирование должно быть комплексным. Сначала дается анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельности, а затем учитываются такие факторы, как общественная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимается во внимание также нормативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных балансов, балансов производственных мощностей и труда. Планирование как функция управления имеет следующую структуру.

Рис. Этапы планирования

Как функция управления, организационное (внутрифирменное) планирование заключается в обоснованном определении главных направлений и соразмерности развития производства. При этом учитываются материальные источники обеспечения плана и спрос рынка. В процессе планирования конкретизируется развитие всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени, определяются хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявляются все виды ресурсов, необходимые для выполнения поставленных задач. Путем планирования организации стремится заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы ,которые могут обеспечить благоприятные условия для ее нормального функционирования и развития.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяется последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Основой планирования является выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов. Поэтому планирование должно быть увязано с маркетинговой деятельностью, чтобы обеспечить регулирование производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационное обеспечение. Планирование является начальным этапом управления, но это не единовременный акт, а процесс, который включает комплекс предусмотренных операций и продолжается до их завершения.

Следующим этапом являются действия по реализации плана. Они направлены на оптимальные возможности организации по использованию всех видов ресурсов и исключения всего, что могло бы привести к снижению эффективности деятельности организации.

Виды планирования зависят от направленности и характера задач организации: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее.

В долгосрочном планировании часто используют метод экстраполяции, то есть переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый период. В расчете на то, что будущее будет лучше прошлого, эти показатели несколько завышают.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениями и источникам финансирования.

Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений Ио наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план.

Методология планирования базируется на широком использовании программно-целевого подхода. Он требует точных формулировок целей организации и их увязки с ресурсами. Цели ставятся на длительную перспективу и отражают главные направления программы развития организации, в соответствии с которой формулируются конкретные задачи каждому подразделению. В обязательном порядке определяется общий объем прибыли, норма рентабельности, а также показатели, вытекающие из маркетинговой деятельности и нормативов финансирования.

Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их деятельности. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. Здесь определяются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наиболее важным вопросам стратегии.

Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением. В ее функции входит также составление форм плановых документов и консультирование по вопросам планирования.