КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Общая концепция стратегического менеджмента. Два основных стратегических стиля поведения организации. Потенциал организации и его оценка.Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегический менеджмент – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.
Стратегический менеджмент — теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы. Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования. На основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах. Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации. Определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти). Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя.
Концепция стратегического управления связана с двумя противоположными типичными стилями поведения организации: приростным и предпринимательским. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" в него включаются произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации могут составлять: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование систем связи, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; структура власти, распределение должностных функций и полномочий по принятию решений; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние системы и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Менеджер при этом должен решить следующие задачи:
выявить необходимость и провести необходимые стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
38. Общие подходы к разработке организационных структур управления. Разработка структуры управления - этот вид управленческой работы является решающим в процессе формирования стратегии деятельности предприятия. С чего начать, какую структуру выбрать, как распределить дивизиональные подразделения и т.д. Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации Различают следующие основные типы организационных структур управления: - Линейная / линейно-штабная организационная структура - Плоская / процессная организационная структура - Дивизиональная организационная структура - Матричная организационная структура.
В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления. Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления. Дивизиональная организационнаяструктура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии. В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры. Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.
39. Общие подходы к стимулированию труда работников: материальное и нематериальное стимулирование. 2. Мотивы удовлетворения. Определяют выбор вида деятельности или способа ее реализации, которые обеспечивают персоналу организации общественного питания получение положительных эмоций от процесса и результатов своего труда.
Мотивация - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей. Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.
40. Обязательства в гражданском праве и способы обеспечения их исполнения. Обязательство — относительное гражданское правоотношение, в силу которого одна сторона (должник) обязана совершить в пользу другой стороны (кредитора) определённые действия или воздержаться от определённых действий. Такими действиями являются: передача определённого имущества, выполнение работы, уплата денег, а также другие действия. Кредитор, в пользу которого должно быть совершено такое действие, имеет право требовать от должника исполнения его обязанности.
Обязательства возникают из договоров, односторонних сделок, актов причинения вреда, неосновательного обогащения и по другим основаниям.
Сторонами обязательства являются кредитор и должник.
Должник — лицо, которое обязано совершить в пользу другого лица или лиц (кредитор) определённое действие или воздержаться от его выполнения. Кредитор — лицо, в пользу которого исполняется обязательство.
Отношения между сторонами обязательства и третьими лицами регулируются гражданским законодательством.
В качестве одной из сторон обязательства может выступать одно или несколько лиц. Обязательство не создаёт обязанностей для лиц, не участвующих в нём в качестве сторон, то есть для третьих лиц, однако в случаях, предусмотренных законом, соглашением сторон или какими-либо иными правовыми актами, обязательство может создавать для третьих лиц права в отношении одной или обеих сторон обязательства.
|