Показатели финансового состояния фирмы

характеризуют эффективность оперативной деятельности фирмы в ходе реализации намеченного:

· прибыльность;

· рентабельность капитала;

· показатели финансовой деятельности (ликвидности и финансовой устойчивости).

Показатели эффективности инвестиций

свидетельствуют об эффективности инвестиций в конкретные проекты:

· сроки окупаемости, показывающие время возврата вложенных средств и характеризующие риск проекта;

· чистая величина дохода, отражающая масштабы намеченного и размеры прибыльности нового производства или новой услуги;

· индекс прибыльности фирмы вообще и норму прибыльности инвестиций. Последний показатель является главным оценочным показателем эффективности инвестиционных проектов.

Оперативное и текущее финансовое планирование.

- Понятие оперативного планирования.

- Документы оперативного планирования.

- Понятие текущего планирования. Основные виды текущих планов

(бюджетов).

-Значение внутреннего планирования (бюджетирования) для прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативное планирование

Оперативные планы (графики) разрабатываются обычно в каждой строительной организации, но детальность планирования, его формы могут различаться. Под оперативным планированием в основном понимают составление и использование планов, показанных на рисунке. Месячные планы (графики) обычно делаются укрупненными, т.е. без детализации, но они должны охватывать все основные работы, обеспечивающие выполнение стратегических планов. Такие графики обычно составляются каждым прорабом или мистером по своим объектам. Они корректируются и утверждаются руководством участка (старшим прорабом) и служат исходными данными для составления месячного плана по участку в целом. В свою очередь планы по участку кладутся в основу месячных планов по строительной организации в целом. Производственно-технический отдел обычно выполняет контролирующую и координирующую функции, следит за соответствием месячных планов планам более общего назначения. Задачами месячных планов являются увязка деятельности генподрядчика, субподрядчиков, предприятий стройиндустрии, обеспечение нормальной загрузки бригад, машин и механизмов. Месячные планы в дальнейшем детализируются в декадных и недельно-суточных планах. Наиболее эффективными являются недельно-суточные графики, система применения которых разработана наиболее подробно. Их составляют прорабы, мастера, инженеры производственно-технических отделов (ПТО). Как показывает практика, наибольший эффект дают двухнедельные планы, в которых первая неделя прорабатывается точно, с разбивкой по дням, а вторая - приближенно. Определение задания на неделю делается на основании календарного плана по объекту и ранее: сделанного приближенного плана на эту неделю (с учетом необходимой его корректировки). Обычно недельно-суточные планы составляются в конце недели (по пятницам), так чтобы работы следующей недели начинались по уже разработанному плану. За день до этого (по четвергам) фиксируется степень готовности выполняемых работ, определяются оставшиеся объемы и трудозатраты для составления нового плана. Обычно каждый прораб (мастер), ответственный за конкретный объект (вид работы), составляет свой недельный план, а затем старший прораб сводит эти планы в единый недельно-суточный план па весь участок. Недельно-суточные графики по каждой стройке передаются в производственно-технический отдел (ПТО), где они объединяются в общий недельно-суточный трафик по всей строительной организаций. При составлении таких планов учитываются, кроме упомянутых выше требований, производственная статистика, графики поставок материалов и конструкций, решения оперативных совещаний, просьбы субподрядчиков и прочие данные. В составлении недельно-суточных графиков участвуют службы основного и технического руководителя строительной организации - диспетчерские службы, плановый отдел, отделы маркетинга, главного технолога, главного механика и особенно ПТО, который обычно принимает на себя основную нагрузку по согласованию проекта графика и утверждению его руководителем организации. Недельно-суточное планирование обычно предусматривает заполнение специальных форм (бланков), их согласование и утверждение. На уровне строительной организации (в целом) обычно заполняются следующие формы: общий недельно-суточный график СМР недельно-суточный график-заявка обеспечения производства СМР материалами, конструкциями, механизмами, автотранспортом, трудовыми ресурсами сводный недельно-суточный график обеспечения строительных объектов бетоном то же раствором то же асфальтом, и т. д. почасовая заявка на потребное количество бетона (раствора, асфальта и т.д.) на каждый день сводный недельно-суточный график обеспечения объектов строительства изделиями предприятий стройиндустрии При создании системы недельно-суточного планирования необходимо учитывать два противостоящих друг другу фактора. С одной стороны полнота и подробность планов существенно облегчает организацию четкой, бесперебойной работы на стройке. С другой - большое количество документов но планированию, детализация вносимых в них сведений, многочисленные согласования чрезвычайно затрудняют саму процедуру подготовки таких документов. В условиях стройки не просто совмещать все это с решением многочисленных текущих вопросов, которые тоже могут не допускать отсрочек. В этой связи подробность и документированность оперативного планирования всегда должна находиться на оптимальном уровне, зависящем от конкретных условий, сложности и объемов СМР. Большое значение при этом имеет эффективность работы служб, решающих текущие и уровень компьютеризации таких служб. При отсутствии таких служб организация недельно-суточного планирования представляется нереалистичной задачей.

ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Деление финансового планирования на уровни (подсистемы планирования) неслучайно. Деление вопросов управления на стратегические и тактические позволяет заметно повысить эффективность управления:

– грамотнее расставить персонал;

– определить специфику работы персонала;

– разработать свои ориентиры для контроля и т. п. Такое же деление полезно и в финансовом планировании. Понятно, что никакая стратегия не будет эффективна, если на предприятии отсутствует механизм ее реализации. Предприятие может затратить много времени и ресурсов на разработку стратегии, однако недооценка вопросов ее реализации и контроля существенно снизит ее пользу для предприятия.

Текущее финансовое планированиерассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Система текущего финансового планирования имеет своей целью обеспечить реализацию финансовой стратегии. По сути, финансовые планы текущего периода строятся на основе принятой финансовой стратегии и финансовой политики. Результат текущего финансового планирования – конкретные виды текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала предприятия на конец планового периода.

Многие отечественные предприятия в части финансового планирования разрабатывают текущие финансовые планы. На тех предприятиях, где этого не делается, основными препятствиями считаются:

– неразвитость финансового прогнозирования;

– неразвитость информационного обеспечения;

– неразвитость программно-технического обеспечения;

– недостаточный уровень квалификации финансовых менеджеров;

– нежелание руководства вообще заниматься планированием и т. д.

Горизонтом текущих планов обычно является год или полгода.

В процессе текущего финансового планирования должны разрабатываться три финансовых плана: движения денежных средств; отчета о прибылях и убытках; бухгалтерского баланса.

План прибылей и убытковпоказывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. С его помощью можно анализировать соотношение доходов с расходами с целью выявления резервов увеличения собственного капитала предприятия.

План движения денежных средствпредназначен для определения источников финансирования. Он считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита средств в плановом периоде.

План бухгалтерского балансаотражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий.

С развитием бюджетирования названия данных документов претерпели некоторые изменения. Так, в рамках бюджетирования эти планы называются: бюджет движения денежных средств; бюджет доходов и расходов; бюджет по балансовому листу. Для составления этих документов используется следующая информация:

– финансовая стратегия фирмы;

– результаты финансового анализа за предшествующий период;

– планируемые объемы производства и реализации продукции;

– система разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

– действующая система налогообложения.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени ^[1].

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.