Адаптация персонала на предприятиях тур. отрасли

Сущность и цели адаптации

Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

К главным целям адаптации, можно отнести следующие:

1) уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2) снижение степени неопределенности у новых работников;

3) сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя ненужными на новом рабочем месте, то реакцией на это может стать их увольнение; персонал адаптация оценка

4) экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности своим трудом на рабочем месте.

Согласно ему, в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:- цели, приоритеты, проблемы; - традиции, нормы, стандарты; - продукция и ее потребители; - разнообразие видов деятельности; - организация, структура, связи компании; - информация о руководителях.

2. Политика организации:- принципы кадровой политики; - принципы подбора персонала; - направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; - правила пользования телефоном внутри предприятия; - правила использования различных режимов рабочего времени; - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; - оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:- страхование, учет стажа работы; - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; - возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; - другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:- места оказания первой медицинской помощи; - меры предосторожности; - предупреждение о возможных опасностях на производстве; - правила противопожарной безопасности; - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; - назначения, перемещения, продвижения; - испытательный срок; - руководство работой; - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; - права и обязанности работника; - права непосредственного руководителя; - организации рабочих; - постановления профсоюзов и политика компании; - руководство и оценка исполнения работы; - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

7. Служба быта:- организация питания; - наличие служебных входов; - условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:- стоимость оборудования; - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этапы адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Это необходимо для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимален. Но не стоит забывать, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, работник неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание должно уделяться адаптации нового работника к условиям организации. К этой работе привлекаются как их непосредственные руководители, так и менеджеры по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в самом приспособлении работника к своему новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в отношения с коллегами. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этот этап завершает процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Планирование в среде информационной системы

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т.е. цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оператив­ном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информаци­онных системах должна состоять в обеспечении вероятно больше­го вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собствен­но информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных - на срок 3-5 лет - целей по всем направлениям, а с другой - выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долго­срочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного, уровня.

Задачи оперативного информационного менеджмента ориен­тируются на соответствующие стратегические задачи и цели. В отличие от долгосрочной стратегической постановки задачи ОИМ планируются и существуют на среднем или на коротком интервале (в сфере обработки информации - это период времени до одного года); эти задачи чаще всего ощущаются и решаются на уровне руководства службой обработки информации органи­зации.

Планирование - главная задача ИМ на стратегическом уров­не. Именно на уровне стратегического информационного марке­тинга возникает и должна удовлетворяться повышенная потреб­ность в планировании. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и по­требностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ.

Размышления по поводу необходимости планирования работы информационной системы начинаются уже при поиске ответа на вопрос, какую собственно роль играет ИС на предприятии.
Принимается, что информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также когда информационная интен­сивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процес­са высока.

Это имеет место, к примеру, для банков, бирж и стра­ховых обществ, ряда государственных учреждений и др.

Другим важным направлением планирования является опре­деление плана инвестиций в ИС. В прошлом такой план состав­лялся (и в настоящем еще зачастую составляется) в значительной мере случайно: к примеру, по накопившимся неудовлетворенным зап­росам пользователей или путем анализа заявок на замену или создание частей системы, требующих инвестиций, а также с уче­том финансирования растущего объема обслуживания.

Однако в стратегическом плане могут быть целенаправленно выявлены приоритетные направления при формировании плана инвестиций. Здесь требуется, чтобы в распоряжении админист­рации были общий вид и характер имеющихся на предприятии информационных работ. Этот общий вид структуры ИС выво­дится из анализа протекающих на предприятии процессов.

Путем взаимного взвешивания значений процессов находят или определяют порядок выделения инвестиций для соответству­ющих элементов ИС. К примеру, выпуск основных изделий для серийного производства имеет наибольшее значение; далее для включения в план инвестиций могут рассматриваться элементы ИС, ориентированные на обеспечение конкуренции и на внутрен­нюю рационализацию предприятия. Затем анализируется возни­кающий при этом риск. Этот специфический подход к организа­ции планирования ИС на предприятии целесообразно дополнить общими задачами планирования и контроля. К кругу этих задач принадлежит учет связей с другими объектами на предприятии.

При планировании связей ИС с другими объектами предпри­ятия особое значение придается связям с системой планирования самого предприятия. Зачастую утверждается, что планирование ИС может осуществляться вообще только в связи с этой системой. Однако на некоторых предприятиях (в частности, вновь создава­емых и малых) сложившейся системы производственного плани­рования вообще не существует, так что на таком предприятии план применения информационной системы согласовывать про­сто не с чем. Однако в случае если предусматривать планирование исполь­зования ИС, то можно добиться совершенствования производ­ственного планирования на предприятии и деятельности пред­приятия в целом.

В соответствии с этим на стратегическом уровне следует оп­ределить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это существенно именно на данном этапе, поскольку достаточно зачастую оказывается, что изменения не про­изведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограниче­ний, наложенных планированием и контролем. Помощь в соот­ветствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели Р,Л. Нолана (R.L. Nolan) определены шесть типовых ступеней развития: инициирование, распространение, управление, интегра­ция. ориентирование данных, завершение или зрелость на кото­рых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставле­ние с эталонной моделью делает вполне очевидными приорите­ты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования приме­нения ИС.

Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формиро­ваться и подходящими средствами осуществляться годовое пла­нирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в плани­ровании, согласованиях и контроле. На уровне оперативного информационного менеджмента реализация стратегических пла­нов может контролироваться, к примеру, с помощью системы со­общений (докладов) установленной формы.

Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС (СПИС). Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач СПИС в систему планирования предприятия в целом.

Кроме того, всегда необходимо учитывать особую важность решения всех стратегических вопросов, поэтому в дальнейшем кратко излагаются вопросы организации СПИС и формирования стратегических планов информатизации. Вместе с тем принимается, что организация мероприятий учета и контроля выполнения планов, естественно, осуществляется по тем же принципам и показателям, которые положены в основу планирования ИС. Далее в общих чертах рассматривается сущность планирования ИС.

Любое планирование, как известно, дает представление о желаемом характере и содержании деятельности предприятия в будущем. Главными задачами производственного планирования являются определение конкретных целей предприятия, создание необходимых для их реализации внутренних предпосылок и выработка соответствующих мероприятий. Для этого необходимо учесть внешние для предприятия факторы и ожидаемые их изменения, а также кадровые, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный момент и будет, сможет или должно располагать в будущем.

Для планирования ИС по аналогии с планированием других сфер деятельности принято также разделение планирования на кратко-, средне- и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия.

СПИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования. Временные рамки стратегического планирования ИС в зависимости от сопутствующих условий (масштаб предприятия, специфические для предприятия информационные проблемы, степень проникновения ОИ и др.) охватывают обычно период от пяти до десяти лет.

С одной стороны, этот период зарекомендовал себя в практике планирования, потому что ожидаемое в эти сроки развитие внешнего окружения и обстановки внутри предприятия еще более или менее реалистично может быть оценено. С другой стороны, внутри этого интервала времени может быть также полностью учтена реализация тех концепций в информационных системах как на предприятии, так и вне его, которые требуют в какой-то своей части и несколько большего времени.

Результатом СПИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.

5.1.2 Необходимость стратегического планирования

Постоянно увеличивающееся на любом предприятии число задач, для решения которых целесообразной или даже необходимой является информационно-технологическая поддержка, а также растущие требования со стороны пользователей к ИС и средствам производственной сферы ОИ позволяют выделить ряд аргументов в пользу необходимости СПИС:

- центральная роль, жизненно важное для всего предприятия в целом значение сферы ОИ оправдывают стратегическое долгосрочное планирование точно так же, как это принято повсюду для других производственных функциональных областей (например, исследования, развитие, маркетинг, инвестиции и финансирование) уже с давних пор;

- достаточное информационное обеспечение или обслуживание отдельного подразделения конечного пользователя в долгосрочном плане может быть гарантировано только тогда, когда индивидуальные стратегии этой его (пользователя) области согласованы с общей стратегией предприятия и все требования к ИС, которые из этого вытекают, сводятся в единую стратегическую концепцию ИС;

- с помощью безусловно необходимой предприятию ИС возможно своевременно и эффективно анализировать в рамках долгосрочных стратегических планов и проектов те дополнительные возможности, которые появляются у предприятия благодаря нацеленному стратегическому расширению существующей ИС или ее планомерной перестройке (это могут быть, в частности, радикальное повышение внутрихозяйственной эффективности информационной системы при выполнении задачи обеспечения преимущества в соревновании с конкурентом, расширение спектра производства и услуг на предприятии, повышение авторитета марки фирмы и т.п.);

- обеспечение с помощью СПИС большей «прозрачности» ИС и вообще области ОИ для всего предприятия. Хозяйственная эффективность существующей ИС может быть оценена разумно только в рамках стратегических планов, т.е. при наличии СПИС на предприятии.

Составление стратегического плана И С, а также его постоянное развитие, естественно, требуют от предприятия значительных затрат времени и средств. Однако проведение СПИС неизбежно, если ставится цель в долгосрочном аспекте реализовать те возможности, которые предоставляют предприятию сфера ОИ и ее потенциальная хозяйственная эффективность. На основе общих представлений о скорости и объеме развития ИТ можно выделить следующие основания, которые также доказывают необходимость СПИС:

- динамика рынка в области ОИ и СИ требует постоянного анализа возможностей и опасностей, которые несет с собой имеющаяся и доступная новая ИТ, что приводит к необходимости проведения соответствующих долгосрочных мероприятий на предприятии;

- постоянное улучшение соотношения «цена/выработка» (price/ performance) по всем компонентам СИ расширяет сферу применения новых ИТ; чтобы полностью использовать их возможности, процесс реализации новых технологий должен быть спланирован на стратегическом уровне;

- расширение спектра использования информационно-технологических услуг и продуктов приводит к росту объема инвестиций в ИС. Это требует планирования и обоснования бюджета и финансирования ИС;

- постоянно растущая потребность в квалифицированных работниках для развития и эксплуатации новых ИС. Кадры должны готовиться заранее и, как правило, в течение длительного времени;

5.1.3 Системный подход к планированию информационных систем

Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера ОИ, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия. На этом основании стратегическое планирование в сфере обработки информации, естественно, должно осуществляться на базе последовательного применения системного подхода. При этом для процесса СПИС характерны следующие типичные фазы или этапы.

Постановка задач СПИС или предварительные соображения: для какой части предприятия должно проводиться СПИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда?

Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере ОИ и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области.

С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т.п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т.п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС.

Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС. 4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.

Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер и поэтому, строго говоря, не является собственно частью СПИС. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме, в виде некоторых акций в составе развитых стратегий, отдельные шаги которых фиксированы во времени. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС.

5.2 Фазы стратегического планирования информационных систем

5.2.1 Анализ окружения системы

Важнейшей целью первой фазы СПИС (постановка задачи) является получение поддержки задуманных мероприятий по информатизации руководством предприятия. Успех долгосрочного плана в области ИС зависит в первую очередь от сотрудничества между руководящими работниками, которые должны реализовать предлагаемые мероприятия, и проектировщиками или разработчиками этих мероприятий. Поэтому с самого начала работ обе стороны должны стремиться находить решения, опирающиеся на консенсус, варьируя при необходимости поведение, цели, стратегии и мероприятия.

Поскольку СПИС опережает даже находящиеся в стадии зарождения и потому еще скрытые перспективные потребности предприятия, первым шагом должно быть выяснение целей в виде основных направлений стратегического плана в отношении объема и детализации стратегии информатизации на будущее. Это позволяет оценить и прежние представления, так сказать ex post (после того, лат.). В этой фазе обсуждается следующее.

Программа в области ИС. Систематический процесс планирования при растущей комплексности задач ОИ и одновременно растущей потребности в интеграции обеспечивает создание реализуемой и вместе с тем признаваемой всеми программы в области ИС. При соответствующей организации проведения программы в области ИС достигаются достаточно полное и правильное понимание проблемы и высокий уровень мотивации активной деятельности работников в этой сфере.

Уменьшение неопределенности. Поскольку, с одной стороны, развитие в сфере ИТ быстро прогрессирует, с другой стороны, будущие производственные задачи как в качественном, так и количественном отношении оцениваются с трудом, дополнительные шансы и, само собой разумеется, риск, связанные с внедрением новых технологий, должны оцениваться как можно раньше и с максимально возможной точностью, чтобы выявить актуальную и обоснованную потребность ИС в ресурсах.

Требование инновационных решений. Глобальное интегрированное рассмотрение проблем СПИС позволяет раскрыть возможные инновации в сфере ИТ. При соответствующих инвестициях это может обеспечить достижение решений, оптимальных для ИС с позиций всего предприятия в целом.

Контрольный базис для будущего. СПИС как основа концепции менеджмента в ИС создает базис для оценки всей будущей деятельности в области ИС на предприятии.

Прежде чем на предприятии практически начнется СПИС, должно быть принято решение о планируемой области. Поскольку стратегические тенденции развития ИС выливаются в глобальные и долгосрочные мероприятия, обычно выходящие за рамки отдельных подразделений предприятия, они, вполне естественно, составляются для всего предприятия как единое целое. Поэтому очень часто «естественными» границами задуманного СПИС-проекта оказываются границы предприятия в целом. Однако в отдельных случаях, особенно для больших предприятий, в сферу стратегического проекта информатизации могут быть включены только некоторые подразделения, реализующие основные производственные функции.

Организация СПИС должна отвечать значению ОИ для предприятия. Поэтому рекомендуется соответствующее их упорядочение перед началом того или иного СПИС-проекта. При этом определяется, как сильно зависит выполнение производственных задач в настоящее время и в будущем от ИС, имеющихся в наличии [41].

Необходимой частью анализа внешних условий работы ИС является изучение внешней среды, окружающей предприятие, в отношении перспективных возможностей для предприятия в целом (например, более эффективные формы решения проблем совершенствования основного производства с помощью новых технологий), а также в отношении факторов, которые могут обусловить или ограничить сферу ОИ на предприятии (например, законодательные акты, общественное влияние, новые требования клиентов и поставщиков). Масштабы этого исследования следует определять в зависимости от целей и объема отдельных направлений в СПИС.

В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание, по крайней мере, следующие: правовая и хозяйственная организация, хозяйственные интересы собственников, организация рынка и конъюнктура, а также Интересы владельцев и других сопричастных лиц.

Отдельно должно анализироваться возможное влияние на развитие ИС со стороны следующих организаций или групп лиц: государственные инстанции (парламенты, правительства, суды), материнские, смежные (сестринские) и дочерние предприятия, конкуренты, клиенты и поставщики, наемные рабочие и служащие, союзы и объединения, сфера образования и исследований, политические партии, а также профессиональные ассоциации и профсоюзы.

Отсюда следует, что должны тщательно анализироваться информационно-технологическое развитие в глобальном масштабе и соответственно предложение на рынке СИ. При этом нужно руководствоваться, с одной стороны, возможными усовершенствованиями существующих приложений и, с другой стороны -новыми возможностями, предлагаемыми на рынке СИ.

5.2.2 Анализ внутренней ситуации

Для выявления сильных и слабых сторон ОИ на предприятии требуется, не менее чем анализ окружения, детально проработанная констатация существующего внутреннего состояния предприятия. Сначала специфицируются все имеющиеся ИС и все задействованные к данному моменту ресурсы. Далее исследуются организационная структура в области ОИ и ее функционирование. Анализом бюджета, затрат и производительности в ИС заканчивается фаза сбора данных по предприятию.

Распределение данных и приложений. Исходным пунктом для анализа ИС на предприятии являются сведения о наличии на предприятии эксплуатируемых структур данных и ИТ на момент сбора сведений. В отношении данных должны исследоваться следующие аспекты (преимущественно организационные):

- объем и качество, т.е. сущность или состав данных и связей;

- уровень разрозненности или, напротив, степень интегрированности имеющихся данных относительно технологии банков и баз данных;

- полнота и актуальность структур данных с позиций пользователя;

- специфика установленных банков данных в структуре управления (концептуальная модель, специфика языков банков данных, перечень данных, функции системы защиты данных, места сечения) и/или других программных средств управления данными;

- организационные и технологические пути доступа к данным;

- защищенность данных (объем и качество мероприятий по сохранению полноты и корректности данных);

- мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические мероприятия).

При структурном подходе такой анализ уже показал эффективность разделения ИС на центральные (т.е. инсталлированные в центральной ЭВМ) и децентрализованные (т.е. доступные на индивидуальном или групповом рабочем месте) подсистемы.

Внутри этих категорий следует составить описание отдельных ИС и их подсистем с одинаковой степенью детализации и упорядочить в соответствии с основным назначением их использования в производственных функциональных подразделениях или на предприятии в целом. Для структурирования или упорядочения ИС не могут быть заданы никакие единые действующие раз и навсегда направления, так как структура приложений в разных организациях может быть очень различной.

Поэтому может быть определена только для отдельных случаев более или менее приемлемая схема. Для промышленных предприятий, например, представляется разумным разграничение сферы ОИ в соответствии с функциональными областями предприятия на следующие направления: финансы, счетоводство или бухгалтерия, кадры, право, материальное хозяйство, развитие, производство, техника и технология, продажа, маркетинг, а также общие для всех предприятий функции автоматизации делопроизводства и обмена данными. Здесь могут быть учтены планируемые особенности построения АСУ предприятия и уже существующие традиции.

Все ИС должны анализироваться в рамках заданных единых категорий и описываться (документироваться) по единой схеме. При этом описание того или иного приложения охватывает функциональное описание (постановку задач и функции программ);

структуры данных; ввод и выдачу данных; каркас данных; связи с другими приложениями; вид применения или обработки; пользователей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект;

историю развития; констатацию того, является ли данный продукт собственным или «чужим»; критику и предложения со стороны пользователей, а также впечатления самого аналитика.

Как только все имеющиеся в наличии ИС достаточно детально описаны и специфицированы, аналитик получает первое впечатление (первый обзор) о степени поддержки систем обработки информации в каждой функциональной области: степень проникновения ИТ и объем функций каждого приложения.

В то время как под степенью проникновения ИТ обычно понимают число имеющихся на предприятии приложений ОИ, объем функций является индикатором возможностей для количественного и качественного информационного опроса и соответствующей оценки с точки зрения пользователя. Результат этого анализа, который проводится для всего предприятия, является центральным исходным пунктом для планирования приложений.

Распределение ресурсов. Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы ОИ, технические и программные средства, а также бюджет сферы ОИ. Ресурсы сферы ОИ следует документировать единым образом для всего предприятия.

При оценке работников сферы ОИ как ресурса может быть получено первое представление об организации (структура и руководство) на основе, например, анализа структурных схем (органиграмм). Число сотрудников в отдельных подразделениях, а также описание их должностных обязанностей дают информацию о центре тяжести в деятельности организации. В рамках каждого детального рассмотрения следует провести анализ следующих отдельных позиций:

- число сотрудников (в среднем на область деятельности);

- поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ;

- качество руководства сферой ОИ;

- производительность и загрузка работников сферы ОИ;

- квалификация и образование работников сферы СИ (в особенности их коммуникабельность при работе с пользователями);

- средства и уровень мотивации работников сферы ОИ;

- производственный климат в подразделениях сферы ОИ;

- возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт

- работы в сфере ОИ).

Для характеристики персонала сферы ОИ следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов.

В отношении технических средств целесообразно проанализировать следующие важные аспекты:

- типы, технические характеристики и мощность центральных и децентрализованных ЭВМ;

- число, технические характеристики и емкость главных накопителей и высокопроизводительных принтеров;

- число, «интеллектуальность» и ориентированность (приспособленность к применению) дисплеев и принтеров на рабочем месте;

- число и характеристики остальных устройств ввода-вывода;

- внутренние вычислительные сети и их компоненты;

- внешние телекоммуникационные связи;

- места установки технических средств;

- доступность и характерное время ответа (при нормальной и пиковой загрузке) центральных и периферийных ЭВМ;

- загрузка центральных и периферийных ЭВМ (загрузка процессоров, использование памяти накопителей);

- «история развития» (доля прироста, развитие производительности и емкости) центральных и децентрализованных технических средств;

- возможности расширения технических средств;

- данные по изготовителям и поставщикам (в особенности надежность и оценка пользователями этих средств);

- данные по приобретению/аренде/лизингу или по продолжительности связей с поставщиками в сфере технических средств;

- данные по техническому обслуживанию и сервису.

Степень детализации анализа следует определять рамками исследования в интересах СПИС. Чаще всего в организации уже сложились в отношении к планированию технических средств достаточно конкретные представления. Эти представления нужно выделить уже в фазе анализа, чтобы иметь возможность учесть их возможные воздействия на развитие ИС.

Для формирования документации на имеющиеся в наличии ИС и соответствующие им ПС целесообразно раздельное их описание для центральных и децентрализованных ЭВМ. Для обеих категорий необходимо характеризовать следующие компоненты программных средств:

- операционные системы (ОС), расширения ОС, системы теледоступа;

- системы управления банками данных (здесь уместно вспомнить представленные выше рассуждения о данных);

- сетевые программные средства и средства теледоступа, системы управления и коммуникации ПЭВМ;

- программные средства управления вычислительным центром;

- вспомогательные программы (управление ленточными и дисковыми накопителями, настройки систем, контроль исполнения и т.п.);

- инструменты конечного пользователя;

- развитие окружения ИС (инструменты и языки анализа, дизайна и программирования, а также трансляторы с языков);

- системы сохранения и защиты данных;

- используемые внешние программные средства;

- данные по изготовителям и поставщикам ПС (особенно их надежность и удовлетворенность пользователей этими средствами);

- данные по приобретению/аренде/лизингу и длительности связей с поставщиками ПС;

- данные по возможности расширения программных средств;

- данные по техническому обслуживанию и сервису.

Для анализа ПС, как и для анализа технических средств, также справедливо, что степень детализации их описания определяется рамками исследования. Особое внимание в этой фазе должно быть уделено программам, которые установлены на децентрализованных ЭВМ, и сетевым программам, которые поддерживают коммуникации с центральной ЭВМ. На практике при анализе ПС очень часто выявляется несовместимость по ПС децентрализованных ЭВМ между собой или с центральной ЭВМ.

В отношении бюджета ОИ в практике СПИС оправдалось

- исследование следующих аспектов:

- анализ общего развития расходов на ОИ раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал, а также прочих расходов;

- развитие затрат на ОИ в сравнении с общими затратами;

- планирование затрат на ОИ в будущем;

- системы расчета затрат на ОИ (приведенных к конечному пользователю): приведенные затраты на ОИ по каждой сфере деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, а также другие подобные грубые сравнения для установления справедливости распределения затрат, соотнесение затрат на ОИ с достигаемой производительностью.

Организация и управление в сфере информатизации. На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты:

- эффективность существующей организации ОИ;

- сотрудничество с пользователями (связи, заказы на развитие, сервис для пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг);

- организационное расчленение области СИ (развитие и эксплуатация ИС и обеспечение пользователей);

- планирование и администрирование данных;

- развитие применения ИС (образ действий, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, тестирования и технического обслуживания, выдача приоритетов для развития ИС);

- концепция приобретения, внедрения и обслуживания компонентов технических и программных средств;

- мероприятия по обучению работников сферы ОИ;

- объем и качество документации;

- вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ;

- вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям;

- объем и качество защищенности, в том числе от катастроф. Документация по анализу ИС на предприятии содержит:

- общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения;

- общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности;

- описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, развитие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС;

- каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.

5.2.3 Разработка стратегий

Стратегические цели в области ОИ являются исходным пунктом для развития конкретных стратегий в этой области, показывающих путь к достижению поставленных целей в виде отдельных шагов, и тем самым сводят процесс СПИС к планированию конкретных мероприятий.

Стратегия в области архитектуры приложений.

Под архитектурой приложений в рамках СПИС понимаются концептуальные общие рамки, которые оба аспекта: данные и приложения, - объединяют в единое динамичное целое. Стратегия в области архитектуры приложений является важнейшей в рамках СПИС, поэтому она определяет последующие частные стратегии ИС (ресурсы, организация и руководство).

В литературе по этому вопросу обычно предлагается разработать концептуальную модель данных для всей организации в целом и положить ее в основу планирования приложений. Представляется, что этот подход имеет смысл, потому что применяемые в организации структуры данных в течение некоторого времени остаются стабильными (в противоположность технологическим процессам, оперирующим данными).

Разработка единого для всего предприятия базиса данных. На практике весьма редко встречаются ситуации (например, при основании нового предприятия), когда концептуальная модель и структура данных должны создаваться заново. В большинстве же случаев уже принятые в области ИС стратегии требуют дополнения и/или консолидации существующих структур данных. Это означает прежде всего необходимость охватить на концептуальном уровне в едином базисе данные, распределенные в различных запоминающих средах, расположенные иногда в несовместимых форматах или неэффективно распределенные данные.

Затем приходится принимать ряд решений, которые устанавливали бы логическое и физическое представление базиса данных, а также обеспечивали бы доступ к ним. Эти решения охватывают выбор рекомендуемых к использованию СУБД, физическое распределение данных, определение позиций (точек зрения) пользователей, установление прав (приоритетов) доступа к данным, прием обращений со стороны внешних банков данных и служб, а также мероприятия по сохранению и защите данных.

Формирование спектра приложений. Здесь имеется в виду весь функциональный спектр существующих областей приложения, а также новых областей применения для ИС и ИТ. Расширять или корректировать необходимо те приложения, которые устарели, например, в отношении или объема, или вида использования, или предполагаемых мест контакта с другими программами.

Существуют, следовательно, два различных взгляда на планирование приложений: с одной стороны, рассматривается спектр производственных задач как нечто данное, которое должно быть оптимально поддержано; с другой стороны, учитываются новые технологические возможности ИС, которые и реализуются в приложениях. Во втором случае может отчетливо проявиться воздействие СПИС на планирование всего предприятия.

Для определения плана приложений необходимо привлекать такие критерии, как непосредственная необходимость развития ИС (на основании правовых или других важных предписаний, технических потребностей и т.п.), возможное снижение затрат, повышение производительности и/или реализация преимуществ предприятия в соревновании с конкурентами, а также вероятность успешного завершения того или иного проекта развития.