Структура и принципы управления и информационного обеспечения в АПК

В процессе производственной деятельности между работниками сельскохозяйственных предприятий и организаций и их структурными подразделениями (цехами, бригадами, отделениями, участками, фермами, службами и т. д.) устанавливаются постоянные или временные производственные связи. Эти связи носят информационный, технологический, кадровый, финансовый и управленческий характер. Аналогичные связи существуют и между предприятиями и управляющими структурами АПК.

Совокупность сотрудников (менеджеров) и звеньев (подразделений) системы управления, а также установленные между ними связи образуют структуру управления предприятием.

Структура управления находит выражение в схеме управления, составе менеджеров, взаимосвязях и соподчиненности звеньев (участки, бригады, цеха, фермы, отделения, службы и т. д.), штатных расписаниях, составе работников, положениях и должностных инструкциях. Структура управления отражает иерархию (субординацию) органов управления предприятием.

От структуры управления во многом зависит эффективность функционирования предприятия в целом. Структура управления каждого предприятия индивидуальна, она создается под воздействием внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся: общая политико-экономическая ситуация в стране; действующая законодательная база; экономическая ситуация в АПК; климатические и географические условия; территориальное размещение; уровень научно-технического прогресса в АПК; наличие средств связи и транспорта и др.

Соответственно, к внутренним факторам относятся: цели предприятия; размер производства; уровень кооперации и специализации; организационное устройство; обеспеченность кадрами и уровень их квалификации; наличие стартового капитала и фондов; уровень технической оснащенности; применяемые технологии производства и т.д.

На построение структуры управления предприятия кроме внешних и внутренних факторов существенное влияние оказывают факторы непосредственно управленческого характера: принципы и методы управления; форма собственности; правовой статус; уровень квалификации кадров; степень соответствия структуры управления структуре производства предприятия; степень централизации и децентрализации функций и т.д.

Перечисленные и другие факторы постоянно изменяются, т.е. находятся в движении, что также необходимо учитывать при разработке структур управления. Кроме того, рекомендуется придерживаться определенных организационных принципов, выработанных теорией и практикой менеджмента.

Рассмотрим основные принципы построения структуры управления предприятием.

Принцип управляемости требует оптимального соотношения числа менеджеров и подчиненных им работников. Например, считается оптимальным наличие у директора крупного предприятия от семи до девяти заместителей. Если их будет меньше, то директору не хватит времени для работы над перспективными проблемами, а если их будет более девяти ‑ возникнут трудности с контролем за работой самих заместителей. Осуществление этого принципа на практике пока затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управления для предприятий различных типов, видов, специализации и масштабов.

Принцип демократичности предполагает совершенствование структуры управления предприятием до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за результаты принятых управленческих решений. Однако этот же принцип требует, чтобы одновременно руководитель привлекал подчиненных к управлению, учитывал их мнение, использовал коллективный ум и опыт.

Принцип системного подхода требует формирования управленческих решений с учетом всех целей функционирования предприятия.

Принцип правовой регламентации предполагает формирование всех структурных подразделений предприятия и управленческих решений с соблюдением действующих юридических норм и законов.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления означает, что структура управления предприятием должна создаваться исходя из его особенностей.

Принцип адаптации требует, чтобы вопросы совершенствования структуры управления решались в динамике. Это обстоятельство предъявляет по отношению к проектируемой структуре управления особые требования: гибкость, адаптивность, информированность, способность быстро реагировать на изменение внешних и внутренних факторов.

Принцип специализации требует при проектировании структуры управления объединять однородные управленческие работы: маркетинговые, плановые, бухгалтерские, технические, учетные и др.

Принцип профессиональной регламентации предполагает проектирование структур управления с учетом профессиональных качеств предполагаемых менеджеров и их персональной ответственности за последствия принятых управленческих решений.

Принцип экономичности требует, чтобы затраты на управление были рационально-оптимальными. В рыночных условиях это означает, что эффективность системы управления в конечном итоге необходимо оценивать с учетом результатов деятельности предприятия в целом.

При проектировании структуры управления предприятием необходимо учитывать все перечисленные принципы в комплексе.

Структура управления производством: Директор →Начальник цеха→Мастер→Производственные рабочие

При линейной структуре управления преимуществом являются единство и четкость управления, которые снижают дублирование функций и исключают противоречивость управления: увеличивается ответственность руководителя (менеджера) за действия его подразделения и за конечные результаты; решение принимается оперативно.

Недостатками линейной структуры управления считаются: высокие требования к руководителю (менеджеру), который должен иметь разносторонние обширные знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности (от права, финансов до технологии); перегрузка информацией; большой поток документов, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

С усложнением производства требуются специальные знания по каждой его отрасли и сфере деятельности. Это объясняет переход от простой линейной структуры управления к функциональной (технологической).

Сущность функциональной структуры управления заключена в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные (технологические) звенья или отдельных исполнителей.

Функциональная структура управления имеет следующие преимущества: высокая компетентность менеджеров, выполняющих конкретные функции.

К недостаткам функциональной структуры относятся: проблема поддержания взаимосвязей между разными функциональными службами предприятия; длительность процедуры принятия решений; необходимость соблюдения иерархии в структуре взаимоотношений; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации; снижение исполнительности работников, так как каждый из них может получать указания от нескольких руководителей; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная (комбинированная) структура, которая соединяет преимущества двух структур управления.

Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, т. е. по линии руководства, каждый работник подчиняется линейным руководителям, а по технологическим (функциональным) вопросам - соответствующим технологическим службам.

Как показывает опыт, только при условии рационального распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Линейно-функциональная структура управления в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает современного решения проблем, не обладает необходимой гибкостью и маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управления являются слабая восприимчивость и приспособленность к рыночным условиям и к конкуренции. Эти и другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ (проектов) или решения конкретных задач. Их создание не разрушает целостности существующей структуры управления предприятием.

Программно-целевую структуру целесообразно создавать там, где рынок наиболее нестабилен. Ее преимущества следующие: обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований рынка; организуются группы специалистов, работающие по целевым программам; повышается значимость и расширяются функции службы маркетинга; значительно возрастает мотивация труда и повышается его производительность.

К недостаткам программно-целевой структуры управления можно отнести отвлечение лучших сил для выполнения проектов (программ), что неизменно приводит к ослаблению оставшихся подразделений, из которых временно отвлекаются специалисты.

При обобщении требований, предъявляемых к современным структурам управления предприятием, следует отметить, что способы их проектирования, с одной стороны, должны основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личный опыт и качества руководителей, хорошо знающих возможности предприятия и требования, которые регламентируют деятельность каждого подразделения.