Составляющие внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность туристской фирмы

Внешняя среда предприятия — совокупность внешних субъектов и факторов, влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Она состоит из двух подсистем: макроокружение — макросреда; непосредственное окружение - микросреда.

Макроокружение создает общие условия среды, в ко­торой находится предприятие СКС и туризма. Фир­ма не имеет возможности прямо влиять на внешнюю среду и для эффек­тивной деятельности должна приспосабливаться к ней. К факторам макроокружения относятся экономические, политические, социально-демографические, природно-климатические, культурные, научно-технические и др. факторы. Маркетинговое исследование экономических факторов позволяет оценить уровень экономического развития страны; инфляцию; уровень доходов населения; структуру населения по доходам; структуру расходов; покупательную способность населения; эластичность спроса; экспорт (импорт) туристских услуг. Исследование научно-технических факторов позволяет установить технологические изменения в туристской индустрии и смежных отраслях; развитие технологий. Исследование природно-климатических факторов позволяет оценить природные ресурсы; климатические условия; использование ресурсов в процессе производства туристских услуг; уровень загрязненности окружающей среды. Учет природно-климатических факторов позволяет правильно распределить туристские потоки в течение года. Важным является исследование политических факторов, направленных на анализ состояния законодательства, регулирующего туристскую политику государства; оценку внутриполитической стабильности; последствий внешнеполитических акций на развитие туризма и рынков сбыта; туристских формальностей. (Рассказать про ситуацию в Египте, как смена политического режима может привести к тому, что Египет уступит первое место по количеству туристов Турции). Исследование социально-культурных факторов позволяет определить особенности культурных и нравственных ценностей общества; уровень образования населения; культура потребления; стиль жизни; туристскую подвижность населения.Необходимо помнить,объекты, имеющие культурную и познавательную ценность, являются одной из основ при выборе тура.Учетдемографических факторов предполагает анализ:изменения численности населения;размещения его по отдельным странам и регионам;миграционные тенденции; возрастная структура; рождаемость; смертность; структура и состав семей.

Микросредапредставлена субъектами рынка, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Основными составляющими микросреды являются потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории. Изучение потребителей позволяет лучше уяснить то, какие услуги будут ими приниматься лучше всего, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере потребители привержены предлагаемым продуктам, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов. Изучение конкурентов необходимо потому, что именно они задают параметры, которые должны быть достигнуты или превзойдены. При изучении поставщиков обращают внимание на стоимость и гарантии качества предоставляемых услуг; соблюдение требуемых объемов и сроков поставки; степень пунктуальности и обязательности при выполнении договорных обязательств. Изучение посредников предполагает оценку участников каналов сбыта. При изучении контактной аудитории (финансово-кредитные учреждения; средства массовой информации; общественность (союзы потребителей, общественные формирования, жители курортной зоны) необходимо найти средства для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

Непосредственное окружение (микросреда) – элементы внешней среды: посредники, рынки поставщиков, рынки сбыта, конкуренты, с которыми предприятие находится в не­посредственном взаимодействии. Изучение потребителей позволяет лучше уяснить, какие услуги будут ими приниматься, на ка­кой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов. Конкуренты задают показатели, которые фирме предстоит достичь. Посредники (средства размещения; транспортные фирмы;экскурсионные бюро;предприятия общественного питания и т. д.)обеспечивают недостающие звенья в комп­лексном обслуживании.Контактные аудитории (финансовые круги, средства массовой информации, общественность, персонал других фирм с которыми предприятие вступает в контакт) потенциально или реально воздействуют на деятельность предприятия.

Внутренняя среда — совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. Основными элементами внутренней среды туристской фирмы являются:

Ø менеджмент – организация управления, структура организации^[1], методы, порядок принятия решений, стиль управления, квалификация и профессиональные характеристики менеджмента, цели^[2] и задачи^[3];

Ø производство. Важным показателем, характеризующим деятельность гостиницы, является коэффициент загрузки, рассчитываемый делением количества оплаченных место-дней на пропускную способность гостиницы. Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане. Эффективность производственной деятельности туристской фирмы может быть охарактеризована показателем объема продаж, являющимся базовым для вычисления показателей эффективности (отношения объема продаж к активам, основному капиталу и т. д.) и свидетельствующим о масштабах ее деятельности, о положении на рынке;

Ø технологии - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для достижения цели

Ø маркетинг - рынки(размеры, собственная доля, конкуренты), организация маркетинга на предприятии, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг,применяемые стратегии, имидж предприятия, продуктовая, ценовая политики, сбыт и продажи, рекламная деятельность;

Ø финансы - источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Ø потенциал^[4], дающий фирме возможность функционировать в определенном промежутке времени, так финансово-экономический потенциалхарактеризуют прибыль и ее использование, рентабельность, которая рассчитывается как отношение прибыли к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т. д.);

Ø персонал (состав и структура квалификации, степень профессионализма, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, развитие персонала, система оценки персонала, организация труда и его стимулирование.

4. Формальные и неформальные организации на предприятии: признаки, механизмы образования, принципы формирования

На предприятии СКС и туризма существуют формальные и не­формальные отношения, которые влияют на его политику. Формальные - группы людей, созданные по воле руко­водства для достижения целей организации. Их основными функция­ми являются выполнение конкретных задач. Отношения между людьми в группе регулируются различными нормативными документами: законами, постановления­ми, приказами, распоряжениями.

Неформальные - стихийно образовавшиеся группы людей, вступившие в регулярное взаимодействие для дости­жения определенных целей. Отношения между членами группы формируются на основе личных симпатий, общности взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, обязанности, согласованных ролей. Основа неформальной организации — взаимодействие людей.

Механизм образования формальных и неформальных орга­низаций представлен на рисунке.

Формальные организационные структурыуправления на предприятиях СКС и туризма строятся на следующих принципах:

•простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

•адаптивность — способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

•структура должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказа­ния услуг и меняться вместе с ними;

•структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

•при построении структур должен быть реализо­ван принцип соответствия между функциями и полномочия­ми, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника — с другой;

•каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закре­плена за конкретной службой, т. е. недопустимо закрепле­ние одной функции за двумя или несколькими службами;

•иерархия служб не должна подчинять одному субъектууправления более шести-восьми объектов;

•кратчайшие пути прохождения информации;

•разделение стратегических и оперативных функций.

Наиболее распространенные ошибки в построении организационных структур управления:

• наличие «дублирования» функций (функция закреплена за разными структурными подразделениями);

• наличие функций управления, не закрепленных за каким-либо структурным подразделением;

• превышение нормы управления (6—8 объектов управления);

• двойное подчинение.

На эффективность организационной структуры управления предприятия СКС и туризма влияют:

• действительные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;

• действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;

• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Этапы совершенствования организационных структур управления:

1. Осуществление организационной диагностики (анализ закрепления управленческих функций за сотрудниками, выявление недостатков в оргструктуре).

2. Закрепление функций за конкретными подразделениями, сотрудниками (усовершенствованное), предусматривающее устранение ошибок, выявленных на предыдущем этапе.

3. Построение новой схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников и «Положения о службах».

Оргдиагностика — комплекс мер по исследованию сложившейся на предприятии организационной структуры управления и выявлению ее достоинств и недостатков. Первым этапом оргдиагностики является самодиагностика - она дает первую информацию о проблемах организации. Более обоснованную картину можно получить с помощью полной и всесторонней диагностики фирмы (с привлечением экспертов). По результатам организационной диагностики может быть подготовлена матрица ответственности.

Таблица. Пример матрицы ответственности

О — ответственный; У — участвует в работе; И — получает информацию.

В процессе создания и последующего совершенствования организационной структуры разрабатываются положения о службах и должностные инструкции сотрудников. Положение о структурном подразделении является организационно-правовым документом, определяющим:

• порядок создания подразделения;

• правовое положение подразделения в структуре предприятия;

• задачи и функции подразделения;

• права подразделения;

• взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

• ответственность подразделения.

В случае неформальных структур выделяют следующие группы причин, побуждающие людей вступать в неформальные отношения:

♦ чувство принадлежности. Большинство формальных организа­ций сознательно лишают людей возможности социальных кон­тактов, поэтому они вынуждены обращаться к неформальным орга­низациям, чтобы эти контакты обрести;

♦ взаимопомощь. В большинстве случаев люди предпочитают прибе­гать к помощи своих коллег, т.к. считают, если об­ратиться за помощью к своему начальнику, то он мо­жет плохо о них подумать;

♦ защита. Основной причиной вступления в неформальную органи­зацию является потребность в защите. Люди знают, что сила — в единстве;

♦ общение. Во многих формальных организациях систе­ма внутренних контактов довольно слаба, при этом руководство иногда намеренно скрывает от своих подчиненных определенную инфор­мацию. Доступ к неформальному получению таких све­дений возможен только в неформальной организации;

♦ симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Признаками, характеризующие неформальные организации являются:

Социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, что пере­мены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию.

Неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у фор­мальных, есть свои лидеры. Формальный лидер име­ет поддержку в виде делегированных ему полномочий и действует в отведенной ему области, опора неформального лидера — признание его группой. Неформаль­ный лидер: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. Влияние неформальной группы на деятельность предприятия может быть существенным. Проявить власть не­формальная группа может, используя следующие способы:

Неформальные коммуникации. Информация по неформальным каналам передает­ся быстрее, чем через официальные источники.

Способность действовать или бездействовать. Неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тор­мозить развитие предприятия. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть в нужное русло.

Существование неформальных групп на предприятиях СКС и туризма чаще всего укрепляют трудовой кол­лектив, и формальный руководитель организации должен их поддер­живать. Влияние неформальных отношений можно контролировать. Для достижения этой цели менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует такая организация. Для этого не­обходимо выполнить следующие условия:

♦ согласиться с тем, что неформальная организация суще­ствует;

♦ попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей;

♦ выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими;

♦ попытаться связать цели формальной и неформальной орга­низаций.

Содержание и виды планирования на предприятиях СКС и туризма

Планирование- непрерывный систематический инфор­мационно обрабатываемый процесс качественного, количественного, временного определения будущих целей, средств и методов форми­рования, развития и управления предприятия.

Объектами плановых решений являются: цели и задачи; средства; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; организация выполнения плана и контроль.

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1.Постановка цели.

2. Анализ и оценка способа достижения цели.

3.Анализ ресурсов, необходимых для достижения цели.

4. Подготовка плана действий.

5.Контроль за выполнением плана, и внесение изменений в случае необходимости.

Основная цель планирования – найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Делается это с помощью таких методов планирования, как балансовый, норматив­ный и математико-статистический.

Балансовый методосновывается на увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, с потребностями в них в рамках планового перио­да. Балансовый метод реализуется через системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Нормативный метод. В основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат. Нормы, используемые при планировании, могут быть натураль­ными, стоимостными и временными. Так при планировании численности персонала на предприятиях сферы сервиса и туризма используют нормы затрат труда (по гражданскому кодексу рабочий день не более 8 часов).

Математико-статистическийпозволяет планирование осуществлять на основе выявления зависимостей между величинами конкретных показателей (например, между такими показателями как количество туристов определенного возраста, страна и месяц в году). Одним из математико-статистических методов является метод экстраполяции (проекция прошлых тенденций в будущее). Недостатком данного метода является, что экстраполяцию можно использовать лишь в стабильной ситуации.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составле­нии планов. К общим принципам планирования относятся:

Ø Участие максимального числа сотрудников в работе над планом начиная с самых ранних этапов

Ø Непрерывность (основывается на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений во внешней среде).

Ø Гибкость (основывается на необходимости присутствия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных ситуаций)

Ø Единства (заключается в том, что внутрифирменное планирование представлять собой систему, состоящую планов отдельных подразделений фирмы, важно чтобы эти планы отражали единую цель).

Ø Согласованность планов (интеграция «по горизонтали» и координация «по вертикали»)

Ø Экономичность (затраты на планирование должны быть меньше эффекта от реализации плана)

К специальным принципам планирования относят:

Ø Научность (на высших уровнях организации при долго- и среднесрочном планировании)

Ø Учет «узкого места» (на низших уровнях организации при краткосрочном планировании)

Система планирования туристского предприятия состоит из отдельных планов по конкретным направлениям деятельности его подразделений.

План - документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. На предприятиях СКС и туризма используются следующие виды планов:

Ø планы-цели — это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

Ø планы для повторяющихся действийсодержат сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Ø планы для неповторяющихся действийсоставляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе функ­ционирования организации.

Ø долгосрочные планы определяют общую страте­гию предприятия;

Ø краткосрочные составляются на срок от одного дня до одного года.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации

Стратегическое планирование(высший уровень). На среднем уровне управления занимаются тактическим планиро­ванием. Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным