Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений.

После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.

Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.

Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Сущность, цели, задачи и этапы стратегического планирования.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами её работников, в числе которых: отношение к изменениям; склонность идти на риск; умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; профессиональное мастерство; мотивация участия в стратегической деятельности.

Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, состоят в том, чтобы: определить и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям; отобрать и воспитать работников, способных провести стратегические изменения.

Деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением этого потенциала в реальную прибыль.

Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жёстких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, преследует высокую эффективность.

Менеджер, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый оперативным руководством, выступает стабилизатором изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя её направленности.

Стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента существует тесная связь; стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.

В современных условиях настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Важной задачей в деятельности организации является формирование человеческого потенциала.

Выделяют два основных направления в этой области:

основным условием реализации стратегии является приверженность персонала деятельности организации. Однако воспитать это чувство очень тяжело, для этого руководство фирмы должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения;

положительные результаты в осуществлении стратегии зависят от того, что конкретно предпринимают сотрудники для достижения успеха в их общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше являются теми характеристиками работников, которые должны поощряться со стороны руководства.

Непосредственно процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что руководство предприятия анализирует наличие ресурсного потенциала и намеченные стратегии деятельности. Здесь решаются вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, которые осуществляют руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. На этой стадии важно устранить препятствия с их стороны, которые могут возникнуть в связи с проведением изменений. Необходимо убедить всех работников предприятия в том, что требуется сплоченная работа всех подразделений, а также проведение подготовительной работы и изменений.

Основной вопрос мобилизации ресурсов - это их распределение по отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии необходимо правильно распределить ресурсы во времени. И, для того чтобы не потерпеть крах при реализации стратегии, на стадии ее выполнения нужно организовать правильное распределение финансовых ресурсов.

Что касается выполнения стратегии, то здесь главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса - это проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на выполнение стратегии.