Риски в стратегическом управлении развитием предприятия

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо­пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска.

К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров: факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным факторам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятельностью его стейкхолдеров.

Для измерения рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем ве­роятность каждого из этих вариантов. На практике существует мно­жество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волантильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

• показатели чувствительности;

• вероятностные (статистические) величины.

Для целей стратегического планирования целесообразно при­менять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклоняя от оценочных критериев.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

• катастрофический;• критический;• значительный;• умеренный;• незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уров­не предприятия необходимо учитывать различную степень чувстви­тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соответствии с этим можно выделять следующие виды рисков;

• допустимый;• приемлемый;• недопустимый.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния.

В соответствии с этим их можно подразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой окружающей среды:• макроэкономические риски дальней окружающей среды;• риски ближней окружающей среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски дальней окружающей среды мож­но условно подразделить на следующие виды:

1)политические; 2)экономические (финансовые); 3)экологические;4)производственные;5)риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следую­щие виды рисков:1)производственные;2)научно-технические;3)социально-экономические.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски при­нятия управленческих решений на всех этапах планирования и реали­зации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, не­правильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности це­лей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что приведенная выше классификация рис­ков является достаточно условной, поскольку сложно определить чет­кие границы между различными видами рисков. Все они находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воз­действия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от большого числа факторов.

25. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации

Стратегический альянс (союз) —тип сотрудничества предприятий (организаций) и форми­рование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

примеры стратегических альянсов

В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равно­правны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равен­ство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более пред­приятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способ­ствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев вы­ступают:

- стратегически значимые цели деятельности;

- возможность получить взаимные (но не обязательно равные) вы­годы участниками;

- возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые гло­бальные рынки, причем без посторонней помощи.

В рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и ос­воения принципиально новых технологий.

Формирование стратегических альянсов создает наи­более благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

Стратегические альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса форми­рования и функционирования стратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

- альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

- смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный парт­нер — слабый партнер или слабый партнер — сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партне­рами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможно­стям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров явля­ются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заклю­чаются преимущественно для поддержания или увеличения конку­рентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключи­тельно важное значение приобретает определение правил функцио­нирования и характера распределения выгод, получаемых от его дея­тельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида яв­ляются относительно стабильными и могут активно функциониро­вать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объяс­няется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми рас­полагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располага­ют передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как пра­вило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее не­постоянными и существуют сравнительно непродолжительное время. Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают су­щественного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

- один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

- один из партнеров владеет передовой технологией или контро­лирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени незави­симости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс. Вместе с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в ко­нечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным при­мером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках об­разовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К не­большой американской фирме Pevco.

Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. про­цесса их образования, функционирования и распада, имеет исключи­тельно важное значение для формирования будущих альянсов. Как полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий:

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают меж­ду собой первоначальные контакты и ведут предварительные перегово­ры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает не­удачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыноч­ные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной дея­тельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возмож­ность их объединения в будущем в рамках своего стратегичес­кого альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отноше­ния из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Парт­неры, которые выбрали данный вариант окончания существова­ния стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осто­рожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом альянсе.

1. Средства размещения: базовая классификация ЮНВТО

ЮНВТО- всемирная туристская организация при ООН. Приказ Министерства спорта, туризма и молодёжной политики Российской Федерации (Минспорттуризм России) от 25 января 2011 г. N 35 "Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи"

Основными целями классификации объектов туристской индустрии в соответствии с указанными системами классификации, являются:

- обеспечение качества туристских услуг, соответствующего требованиям систем классификации, разработанным в соответствии с международными стандартами, рекомендациями Всемирной туристской организации при Организации Объединенных Наций (ЮНВТО) и существующей зарубежной практикой;

- предоставление потребителям необходимой и достоверной информации, обеспечивающей компетентный выбор, о соответствии объекта туристской индустрии категории, предусмотренной в системах классификации;

- повышение конкурентоспособности туристских услуг и привлекательности объектов туристской индустрии, направленных на увеличение туристского потока и рост доходов от въездного и внутреннего туризма;

укрепление доверия российских и иностранных потребителей к объективности оценки категории объектов туристской индустрии и качества туристских услуг.

Классификация включает в себя:

а) рассмотрение организацией, прошедшей аккредитацию в установленном порядке (далее - аккредитованная организация), заявления и документов, предусмотренных соответствующей системой классификации, и представленных юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, являющихся собственниками объекта туристской индустрии или осуществляющими его эксплуатацию (далее - заявитель), и принятие решения о проведении классификации;

б) оценку соответствия объекта туристской индустрии требованиям, установленным для категории в соответствующей системе классификации;

в) оформление результатов оценки объектов туристской индустрии;

г) принятие аккредитованной организацией по результатам оценки решения о присвоении объекту туристской индустрии категории, предусмотренной соответствующей системой классификации.

Предприятия размещения можно классифицировать по ряду признаков.

Один из признаков предполагает деление всех средств размещения на два основных типа: средства размещения гостиничного типа и дополнительные средства размещения.

Гостиничные предприятия классифицируют в зависимости от расположения, набора предоставляемых услуг и уровня предлагаемого обслуживания.

По расположению можно выделить следующие категории гостиниц:

— отели в центре города — обычно представляют собой высотные сооружения с закрытой стоянкой для автомашин в самом отеле или рядом с ним;

— придорожные отели, как правило, малой этажности с открытыми автостоянками, ресторанами, закусочными, наличием минимума средств для совещаний и встреч, в некоторых случаях, с плавательным бассейном на открытом воздухе;

— отели в окрестностях городов и в аэропортах — это обычно здания малой и средней этажности с открытым местом стоянки для автомашин, средствами для отдыха и развлечений, банкетными залами и залами для совещаний и конференций;

— плавучие отели — это плавсредство, оборудованное под гостиницу, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. Плавучая гостиница ставится, обычно, на причал в живописном месте, недалеко от туристских достопримечательностей. При необходимости гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;

— курортные гостиницы — располагаются за пределами городских территорий, поскольку используют естественные и/или созданные рукой человека достопримечательности для привлечения туристов. Так как такие отели обслуживают в основном туристов, приезжающих с целью отдыха и развлечений, для них типичен широкий набор рекреационных средств обслуживания, объектов снабжения питанием и напитками, банкетных залов и помещений для встреч. Курортные отели стремятся к тому, чтобы иметь свой «имидж», и рекламируют себя как специфические предприятия отдыха.