Билет №45 Проектирование организационных структур управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимовсязаггых элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Проектирование организации – постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменны (Дж. Гелбрейт).

Факторы, влияющие на процесс проектирования, носят ситуационный характер. Существуют следующие ситуационные факторы: 1) внешняя среда; 2) технология работы; 3) поведение работника; 4) стратегический выбор. Все факторы взаимосвязаны между собой. Внешняя среда состоит из среды прямого взаимодействия (субъекты, непосредственно влияющие на деятельность предприятия) и среды косвенного воздействия (не связано непосредственно с конкретным предприятием, отражает состояние общества). Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность среды – это количество факторов, влияющих на проектирование организации, и их схожесть. Динамизм среды – скорость изменения факторов. Технология работы – это действия работника, а также материалы и оборудование, которые он использует. Технология работы при проектировании организации происходит по двум направлениям – разделение труда и группировка работы. Влияние технологии на проектирование организации характеризуется следующими переменными: а) неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения; б) неопределенность в знании относительно того, как делать работу; в) взаимозависимость работ в организации (складывающаяся, последовательная, связанная и групповая). Поведение работника также оказывает воздействие на проектирование организации. Можно определить три основных фактора, непосредственно влияющих на поведение работника: потребности; квалификация; мотивированность. Стратегический выбор непосредственно влияет на проектирование организации. Обычно выделяют три области стратегического выбора: 1) идеология управления (ценности и принципы); 2) типы потребителей (индивидуальные – стратегия, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов, или «организованные» - стратегия, ориентированная на производство продукции); 3) типы рынков сбыта и территориальное размещения производства.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Разделение труда между членами организации или ее частями необходимо для эффективной деятельности организации. В организации вся работа делится на участки, где человек должен начать и закончить свои действия, которые составляют работу. Разделение труда происходит в двух направлениях: 1) постадийное – горизонтальная специализация (снабжение, планирование, производство, сбыт); 2) по уровням иерархии – вертикальная специализация. Преимущества специализации в организации заключается в том, что в процессе выполнения работы происходит ее совершенствование и выявляются наиболее важные области деятельности. Недостатки специализации: 1) работник не знает общей цели организации; 2) происходит усиление координации деятельности; 3) происходит развитие внутриличностной ориентации. Иерархия в организации – это структура власти организации, состоящая из уровней управления. Уровень управления – часть организации, которая может самостоятельно принимать решения, при этом не обязательно согласовывать их с вышестоящими или нижестоящими отделами организации. Уровни управления определяют иерархическую структуру организации. В современной организации насчитывается около 10 уровней управления. Уровни управления можно считать как по горизонтали, так и по вертикали. Распределение прав и ответственности в организации происходит по уровням иерархии. Обычно выделяют две системы распределения: 1) принцип единства подчинения (система «елочка»), где работник получает распоряжения только от одного начальника. Данная система характеризуется высокой четкостью и закреплением ответственности руководителя каждого уровня; 2) система двойного или множественного подчинения («матрешка»), которая допускает наличие двух или нескольких лиц с одинаковыми полномочиями управления. В такой системе права и ответственность разделены между многими уровнями организации. Масштаб управляемости – величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. Организации могут иметь узкий (минимальное количество подчиненных у одного руководителя) и широкий (максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии) масштабы управляемости. Централизация – это сосредоточение прав принятия решений на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это делегирование прав и ответственности на нижние уровни управления. Степень децентрализации и централизации измеряется с помощью следующих переменных: 1) количество решений, которые принимаются на каждом уровне управления; 2) степень важности решения для организации; 3) степень контроля исполнения принятого решения. Р.Акофф отмечал, что организации, которые стремятся к централизации, обычно хотят скоординировать работу на нижних уровнях, при этом делается упор на предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Действия такой организации всегда видны, но не предсказуемы. А про децентрализацию Р.Акофф говорил, что это организации, направленные на быстрое изменение уровней потребностей потребителя, а также это организации, в которых можно увеличить уровень ответственности руководителей нижних уровней организации. Факторы, влияющие на выбор структуры организационного управления – централизация или децентрализация: 1) организационная культура – ценности, правила и нормы поведения; 2) размер предприятия (централизация эффективна до определенного размера предприятия); 3) политика организации; 4) самостоятельность частей организации; 5) кадры; 6) уровень разделения труда; 7) внешняя среда и т.д. Устойчивые связи – основа структуры организации. Связь – это выражение отношений. Связи подразделяются на: вертикальные (соединение иерархических уровней организации) и горизонтальные (связи между несколькими членами организации, находящимися на равных иерархических уровнях); линейные (прямое руководство над подчиненными сверху вниз) и функциональные (совещательные связи, которые обеспечивают информацией снизу вверх); прямые (например, связь между начальником цеха и рабочим) и косвенные (например, связь между начальником цеха и учетчиком); формальные (официально устойчивые связи в организации – должности) и неформальные (связи между конкретными индивидами; являются основой формирования неформальных групп в организации). Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать четыре параметра: ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей; формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механическая); тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи); скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая). Интеграция характеризуется уровнем требуемого от них сотрудничества.

Структура управления организацией должна удовлетворять следующим требованиям:

1) системного подхода и обеспечивать эффективное достижение целей деятельности организации;

2) оперативность - скорость принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей;

3) адаптивность - быстрое изменение при изменении целей и задач организации;

4) надежность - возможность принятия решений на основе достоверной информации и доведения информации без искажений;

5) управляемость организации - четкая координация действий всех менеджеров для достижения поставленных целей.

На рис. представлена последовательность формирования структуры управления.

	СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

Формирование структуры управления.

Функциональная структура управления (функциональная организация) - совокупность функциональных задач, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения стратегических целей организации.

Она формируется в виде дерева целей, где исходной является стратегическая цель организации.

Функциональная организация превращается в формальную путем введения дополнительных параметров, определяющих необходимое число рабочих мест менеджеров и соответствующую потребность в кадрах по каждой функции в зависимости от объема работы, сложности решаемых задач, уровня ответственности и т.д.

Формальная организация - совокупность служб, отделов, подразделений и других структурных подразделений, в которые объединены менеджеры.

По каждому рабочему месту целесообразно разрабатывать оргпроект, в котором определяют права и обязанности, алгоритм решения задач, входные и выходные документы. На ее основе определяют требования, предъявляемые к менеджеру, который будет решать эти задачи: образование, квалификация, стаж работы, знание компьютерных технологий, личные, деловые качества и т.д.

Структурные подразделения формируют с учетом нормы управляемости.

Норма управляемости (диапазон контроля) - среднее количество персонала или объемы перерабатываемой информации, которое определяется объективными пределами возможностей одного руководителя эффективно управлять работой подчиненных. Нормы управляемости различны для руководителей разных уровней организации: на верхнем уровне это соотношение - 1 руководитель на 4-6 подчиненных; средний уровень - 1 руководитель на 7-11 подчиненных.

Основные функции управления:

- маркетинг;

- сбыт продукции;

- инженерная подготовка производства;

- планирование;

- управление материальными ресурсами;

- управление персоналом;

- управление финансами;

- учет, контроль;

- управление качеством продукции и работ;

- организация производства и т.д.

Обслуживающие структуры включают:

- структуру обмена услугами;

- информационную структуру;

- ресурсно-технологическую структуру.

Структура обмена услугами представляет собой систему передачи документов, другой информации и услуг от одной службы к другой.

Информационная структура - система передачи и обработки всей управленческой информации.

Ресурсно-технологическая структура определяется используемой в организации технологией управленческой деятельности. Она включает все технические средства сбора, классификации распространения информации; персональные компьютеры с программным обеспечением; средства проведения телеконференций, совещаний; оборудование, установленное на рабочих местах менеджеров и т.д.

Система управления организацией является иерархической, при которой менеджеры нижестоящего уровня полностью подчиняются руководителям вышестоящего уровня.

Иерархия управления формируется на основе делегирования полномочий сверху ® вниз. Руководитель должен делегировать подчиненному такое количество полномочий, которое необходимо последнему для решения поставленных перед ним задач. Если «объем» управления превышает норму управляемости, то должен быть введен дополнительный уровень управления.

Количество уровней управления растет по мере расширения номенклатуры продукции, выхода на международные рынки, освоения более сложной продукции, проявления активности в новых областях бизнеса и т.д.

Во всех случаях определение целей и задач организации, стратегическое управление, контроль за расходами, разработка финансовой системы, управление персоналом, прибылью является компетенцией высшего руководства.