Характеристика этапов стратегической работы на предприятиях

Период с 1992 по 1994 г. прошел под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления социалистических предприятий, образования из них новых коммерческих организаций, развития малого бизнеса. В этих условиях неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабилизации экономической ситуации новые собственники и акционеры постепенно стали осознавать необходимость стратегического подхода. Следовательно, элементы стратегического планирования и управления не являются чем‑то совершенно новым в практике отечественных организаций. Напротив, на промышленных предприятиях накоплен значительный опыт, особенно при реализации комплексных и целевых программ, в том числе социальных – таких, как «Кадры», «Здоровье», «Жилье» и др.

История стратегического управления организациями накопила достаточно богатый опыт, на основании которого выделяют несколько принципов[43]:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким‑либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост фирмы и укрепление ее позиций;

2) сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во‑первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях; во‑вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4) в ходе выработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться общей, неполной и неточной информацией о различных вариантах;

5) при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременный пересмотр стратегии.

Современная наука определяет четыре класса стратегий, воспринимаемых как общие– базовые, или эталонные[44].

1. Стратегии концентрированного роста, т. е. стратегии:

• усиления позиции на рынке;

• развития рынка;

• развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста, т. е. стратегии:

• обратной вертикальной интеграции;

• прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, т. е. стратегии:

• центрированной диверсификации;

• горизонтальной диверсификации;

• конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения, т. е. стратегии:

• ликвидации;

• «сбора урожая»;

• сокращения;

• сокращения расходов.

Данные стратегии носят характер стратегий конкурентной борьбы и обращены в основном на внешнюю среду организации. Поэтому их можно рассматривать как одно из стратегических направлений организации.

Другое стратегическое направление организаций – частные (локальные)стратегии[45] (рис. 8.2).

Рис. 8.2.Типы стратегий организаций

Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Данный подход представляет стратегии с точки зрения идеальной организации, фазы жизненных циклов которой совпадают с фазами жизненного цикла основного продукта.

Диверсифицированные (многопрофильные) организации, холдинги не укладываются в эту схему, так как, к примеру, каждое дочернее предприятие («бизнес‑единица», «центр прибылей») может формировать свою стратегию развития, которая должна согласовываться с общекорпоративной. Для таких организаций М. И. Кругловым[46] предложена другая классификация, в соответствии с которой стратегии делятся на три группы: предпринимательские, организационные и трудовые.

Предпринимательские стратегиивключают в себя стратегии деятельности; удовлетворения потребностей; роста; научно‑технического развития; конкуренции на товарных рынках; конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии; маркетинговые стратегии или стратегии конверсии производства.

Организационные стратегиипредставляют собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности компании. Объектом их воздействия являются организационные структуры, целеполагания, оценки результативности и организация управления в компании.

Трудовые стратегиинаправлены на решение вопросов мотивации труда и влияния научно‑технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их характеристики.

Соотнося классы стратегий организаций с концепцией социальной ответственности и социальной направленностью реформирования экономики России, выделим особый класс – социальную стратегию организации,которая коррелируется с трудовой стратегией и тесно связана с другими классами стратегий. Это особенно подчеркивает И. Ансофф, утверждая, что социальное развитие должна стать неотъемлемой частью стратегического плана организации[47]. Следовательно, стратегии, которые должны решать задачи взаимодействия различных заинтересованных в деятельности организации групп и стремиться сбалансировать их интересы, наравне с другими функциональными стратегиями также должны разрабатываться в рамках стратегического плана предприятия.

Под социальными стратегиями понимаются конкретные управленческие решения руководства, направленные на выполнение социальных функций организации по отношению к обществу в целом и к различным группам людей, заинтересованных в ее существовании.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1) выработка миссии организации;

2) представление миссии в виде долгосрочньгх и краткосрочных задач;

3) выработка стратегии достижения поставленных целей.

Формулировка миссииимеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О. С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании данной организации групп людей – собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом[48]. Такое понимание миссии характеризует ее как ключевой элемент именно социального управления организацией.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Эта работа выполняется не столько специалистами по планированию, сколько всеми управляющими организации и, в первую очередь, руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа (рис. 8.3):

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.

Определение стратегического положения организациивключает анализ факторов внешней и внутренней среды. Из факторов внешней среды особое внимание уделяется социально‑политической обстановке в стране и регионе, региональным особенностям деятельности конкретной организации, учитывается концепция социально‑экономического развития страны и региона.

Рис. 8.3.Этапы разработки стратегии организации

Главная задача при анализе факторов внешней среды – выявление угроз и возможностей для деятельности организации в конкретной отрасли. С этой целью важно обратить внимание на политику руководства страны (региона) в отношении этой отрасли, на состав и интенсивность конкуренции, характер поставщиков и т. д.

Внутренняя среда организации, по сути, представляет собой его потенциал, от эффективности использования которого зависит характер адаптации к воздействию факторов внешнего окружения. Внутренняя среда – это синтез социально‑экономических интересов заинтересованных групп и методов удовлетворения этими интересами; это состояние производственного процесса, финансовых возможностей организации, маркетинговых технологий, корпоративной культуры и самого процесса управления.

Современная теория управления предлагает достаточно хорошо разработанный инструментарий анализа факторов внешней и внутренней среды фирмы, процесс определения стратегических альтернатив, а также технологию выработки стратегии по широко распространенным методикам (SWOT‑анализ,метод ключевых вопросов и др.).

В то же время необходимо отметить, что основное внимание до настоящего времени уделялось разработкам конкурентных (М. Портер, А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, О. С. Виханский, А. Наумов, А. Н. Петров, B. C. Ефремов) и маркетинговых (Ж. Ламбен, П. Дойль, Ф. Котлер) стратегий. Что же касается социальных стратегий, то теория и практика ограничиваются обоснованием важности их реализации, не предлагая конкретного механизма. Еще одним важным моментом является то, что, по утверждению специалистов по стратегическому планированию, стратегию более сложно реализовать, нежели разработать. Если учесть, что социальные стратегии являются еще и условием мотивации персонала предприятия в вопросах их реализации, то становится понятной их важная роль в системе стратегического планирования предприятия.