КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Структура, компетенция и функции службы персонала по управлению социальным развитием организации
Управление социальным развитием – деятельность, являющаяся специфическим видом менеджмента и составной частью управления персоналом. Функции управления социальным развитием выполняют структурные подразделения службы управления персоналом. Особенность этих функций в том, что они реализуются в соответствии со стратегическими планами социального развития организации. Главными социальными ориентирамиуправления социального развития являются:
• создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации;
• вознаграждение за труд;
• социальная защита персонала;
• поддержание оптимальной морально‑психологической атмосферы в коллективе;
• обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.
Миссиядеятельности – управление социальными процессами в организации с целью обеспечения условий формирования гуманизации труда и качества трудовой жизни с использованием адекватных форм, методов, приемов, способов и правил на основе преимущественно научного подхода.
Управляют социальным развитием организации структурныеподразделения, объединяющие круг должностных лиц, в сферу компетенции[60] которых входят вопросы социального развития организации и социального обслуживания ее персонала, надлежащие полномочия и определенная ответственность за решение социальных проблем.
Управление социальным развитием в организации тем более необходимо, что перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно‑технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческих ресурсов в трудовой деятельности и значения личностных качеств работников, усиливают потребность в социальном партнерстве.
Фактически на каждом крупном предприятии развитых зарубежных стран имеются административные звенья, которые занимаются:
• работой с кадрами;
• регулированием социально‑трудовых отношений и связей с профсоюзами;
• предоставлением социальных услуг персоналу;
• расходованием средств на благотворительные цели.
В Российской Федерации, как и прежде в СССР, имеются подразделения администрации (иногда в полном объеме, иногда частично), занимающиеся:
• кадровой работой;
• обеспечением труда и зарплаты;
• техникой безопасности;
• медико‑санитарным обслуживанием;
• жилищно‑коммунальным хозяйством;
• рабочим снабжением;
• оказанием бытовых услуг;
• организацией соревнования и т. п.
Функционирование служб в значительной мере зависит от условий характера социально‑экономической среды и особенностей самой организации:
• с одной стороны, имеются внешниефакторы (среда):
• отраслевая принадлежность;
• география и экология территории, на которой расположена организация;
• специфика товарного рынка;
• особенности рынка труда;
• стратегическая политика и оперативные меры федеральных, региональных и муниципальных органов власти;
• характер активности гражданских сообществ;
• с другой стороны, имеются внутренниефакторы (сама организация):
• ее организационно‑правовая форма;
• размер;
• количественная и качественная характеристика персонала;
• организационная структура и стиль менеджмента;
• стратегия и ситуативная тактика управления;
• характер и степень ответственности руководства.
В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо самим руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями, которые являются элементами структуры управления персоналом, службами социального назначения. Идеальный образ организационной структурыслужбы персонала,осуществляющей управление социальным развитием, предусматривает должность заместителя высшего должностного лица (руководителя), ответственного за персонал‑менджмент(вице‑президента, заместителя управляющего, директора и т. п.), которому подчиняются подразделения (департаменты, отделы, сектора или группы) или отдельные специалисты, отвечающие за:
• социально‑психологическую службу,в функции которой входят:
• регулирование производственных, социальных, межличностных отношений в организации;
• урегулирование конфликтов[61], возникающих в процессе:
производственных взаимодействий между отдельными работниками или подразделениями; отношений персонала и администрации; личностных взаимоотношений;
• формирование условий комфортной социально‑психологической атмосферы в коллективе;
• организация корпоративных мероприятий для коллектива работников (и, возможно, их семей);
• обеспечение социально‑психологической основы корпоративного управления, или подготовка ответственных должностных лиц организации к взаимодействию с представителями партнеров, клиентов, собственников, органов власти и т. д.;
• социологические, психологические и маркетинговые исследования персонала организации и рынка труда;
• службу безопасности трудовой деятельности,выполняющую следующие функции:
• совершенствование условий труда (техническое и эргономичное оснащение рабочих мест; сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ; преодоление отрицательных последствий монотонности труда за счет меняющегося ритма работы, производственной гимнастики, рационального использования регламентированных перерывов в течение рабочего дня для отдыха и питания; комфорт социально‑бытовых помещений);
• обеспечение мероприятий по охране труда (комплекс организационных, технических, санитарно‑гигиенических, охранных мероприятий и средств, направленных на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, предотвращение угрозы здоровью и самой жизни работников);
• кадровую службу,осуществляющую учет и контроль выполнения производственных функций работниками организации, основанную на четком регламенте ведения документации в соответствии с законодательством и включающую в себя прием, увольнение, фиксацию служебных перемещений, квалификационных изменений, наказаний и поощрений; главным направлением деятельности кадровой службы является четкое ведение документации и фиксация кадровых изменений;
• службу управления профессиональным развитием персонала,которая управляет процессом профессионального развития персонала и отвечает прежде всего за соответствие реальной профессионально‑квалификационной структуры необходимой структуре для решения задач организации, а также выполняет следующие функции:
• подбор и расстановка работников в соответствии с их квалификационным уровнем и задачами организации;
• профессиональная адаптация работников;
• разработка программ (включающих в себя систему принципов и критериев) профессионального и служебного роста работников в различных подразделениях организации (или программ управления карьерой);
• выработка мотивационных программ – системы компенсаций и стимулов (поощрений и наказаний – денежных, административных и психологических), направленных на побуждение работников к самореализации в профессиональной деятельности для подразделений организации – в соответствии с задачами организации, нормами законности и традиционным принципами справедливости, сложившимися в социокультурной среде;
• создание и реализация программ обучения, подготовки, переподготовки, повышение квалификации работников;
• службу экономики труда и заработной платы,осуществляющей:
• организацию технического нормирования труда; изучение затрат рабочего времени и содержание труда персонала организации; нормативы времени;
• экономический учет трудовой деятельности в соответствии с законодательством и нормативами организации; расчет и выплату заработной платы, компенсаций, денежных поощрений;
• службу социальной защиты,обеспечивающей систему мероприятий, направленных на соблюдение норм действующего в стране трудового законодательства, прав и социальных гарантий сотрудников;
• службу обеспечения функционирования и развития социальной инфраструктуры,которая предназначена в первую очередь для удовлетворения социально‑бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей работников организации и членов их семей и предполагает осуществление социальных услуг на базе социальной инфраструктуры организации, которая может включать в себя:
• обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) вместе с сетями энерго‑, газо‑, и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, радиовещания и т. п.;
• медицинские и лечебно‑профилактические учреждения – больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.;
• объекты образования и культуры – школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т. п.;
• объекты торговли и общественного питания – магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов;
• объекты бытового обслуживания – парикмахерские, ремонтные мастерские, пункты проката;
• спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно‑оздоровительных мероприятий;
• коллективные дачные хозяйства и садово‑огородные товарищества.
При наличии в организации разветвленной сети собственной социальной инфраструктуры управление ею осуществляется, как правило, отдельно. В этом случае возможен вариант структуры, предусматривающий должность заместителя руководителя организации по социально‑бытовым вопросамс передачей ему в подчинение управленческих звеньев и должностных лиц, отвечающих за:
• жилищно‑коммунальное хозяйство;
• учреждения лечебно‑профилактического профиля;
• учреждения образования;
• учреждения культуры;
• учреждения общественного питания;
• учреждения бытового обслуживания;
• другие объекты социального назначения.
Для осуществления социальной деятельности требуются специалисты, имеющие комплекс необходимых знаний, умений и навыков, соответствующих квалификационнымтребованиямпрофессии, т. е. обладающие определенной профессиональной компетентностью[62]. Специалист организации, выполняющий функции социального развития, должен иметь подготовку к участию в профессиональной организационно‑управленческой, экономической, научно‑технической, плановой, проектно‑экономической, аналитической и научно‑исследовательской деятельности в службе управления персоналом; обладать достаточными навыками для осуществления следующих видов деятельности:
• организаторская;
• управленческая;
• правовая;
• учетно‑документационная;
• воспитательно‑педагогическая;
• социально‑бытовая;
• психологическая и социологическая.
Для успешного осуществления такой деятельности специалист должен знать:
• законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом;
• законодательство о труде;
• основы экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
• порядок ценообразования и налогообложения;
• основы маркетинга;
• современные концепции управления персоналом;
• основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
• формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
• порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
• методы и организацию менеджмента; основы технологии производства;
• структуру управления;
• основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
• этику делового общения;
• основы организации делопроизводства;
• методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи;
• правила и нормы охраны труда.
Руководитель,отвечающий за социальное развитие организации, должен обладать необходимым минимумом гуманитарных и этических знаний, умением и навыками выбирать подобающую обстоятельствам манеру поведения с соответствующим дипломатичным и психологическим тактом, ориентироваться на коллегиальность и согласования с заинтересованными сторонами при выборе решения.
От специалистов социальной службытребуются:
• соблюдение социальных норм – установленных обществом, государством, отдельной организацией правил, приемов, образцов поведения, принципов деятельности, соответствующих общепринятым ценностям и нравственным идеалам;
• поддержка минимальных социальных стандартов;
• выполнение трудового законодательства.
Главнаязадача,обусловленная миссией управления социальным развитием, – разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальное партнерство – взаимно заинтересованное сотрудничество управляющих (в целом администрации организации), собственников, наемных работников, органов государственной и муниципальной власти, гражданских сообществ в решении социальных проблем.
Партнеров представляют предприниматели и их ассоциации, трудовые коллективы и профсоюзные организации. Такое сотрудничество, как свидетельствует опыт многих стран, осуществляется постоянно, преимущественно в форме коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий и отраслей экономики, заключения коллективных договоров и соглашений.
Не менее важно достижение социальной службой взаимодействия и координации своей деятельности с отраслевыми и региональными структурами управления социальной сферой, которые представляют органы государственной власти и местного самоуправления. Они в определенных условиях, особенно при обострении социальной напряженности в стране или регионе, присоединяются к постоянным участникам социального партнерства, чтобы на уровне многостороннего сотрудничества объединить усилия в улаживании разногласий по вопросам заработной платы, доходов, социального минимума, защиты прав и свобод работающих граждан, предупредить посредством взаимопонимания на переговорах возникновение социально‑трудовых конфликтов и доведение их до крайней точки – забастовок.
Очевидно, что социальное партнерство как действенный механизм регулирования отношений на всех уровнях получит дальнейшее развитие. Оно должно базироваться на принципах добровольности, равноправия и взаимной ответственности сторон, служить важнейшим инструментом поддержания сотрудничества и совершенствования его форм.
Главная задача предопределяет основные функциипо осуществлению социальной деятельности:
• социальное прогнозирование и планирование –важнейший инструмент управления социальным развитием. Социальное прогнозирование и планирование предполагает глубокий и разносторонний анализ состояния социальных условий организации; осмысленную диагностику, выяснение и объяснение взаимосвязей, которые складываются между ее отдельными частями; предвидение того, какой вариант решения назревшей социальной проблемы будет наиболее эффективным. Для этого необходимы надежные источники получения информации, к которым, в частности, можно отнести статистические данные, характеризующие материальную базу и другие составляющие социальной среды организации; данные изучения социально‑бытовых и санитарно‑гигиенических условий труда и отдыха, соблюдения техники безопасности ведения работ, а также общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе; определение с помощью социометрических методов и социограмм более или менее цельной картины сложившихся социальных связей и взаимоотношений работников, их ожиданий и предпочтений в соизмерении с реальными возможностями организации.
Только на основе точного знания конкретных обстоятельств и общей ситуации как в самой организации, так и в регионе, отрасли и стране в целом можно оценить положение дел в социальной среде, видеть перспективу изменений в ней, выбирать адекватные методы достижения перемен. Прогноз должен быть подвергнут практическому подтверждению, прежде чем стать ориентиром при выработке целевых программ, плановых, проектных и иных управленческих решений, предлагаемых социальной службой.
Планирование, будучи разновидностью рационально‑конструктивной деятельности, означает как постановку целей, так и выбор средств и способов их достижения. Оно дает возможность с большей целесообразностью и эффективностью действовать на социальные процессы в организации;
• организационно‑распорядительные и координирующие функции.Эти функции предусматривают финансовое, кадровое обеспечение
выполнения целевых программ и планов социального развития организации, использование соответствующих социальных технологий, а также взаимодействие со смежными управленческими структурами, профсоюзами и другими общественными объединениями, органами государственной власти и местного самоуправления, причастными к социальной сфере. Необходима подготовка проектов решений, приказов, положений, инструкций, рекомендаций и других документов по социальным вопросам, безусловно соответствующих требованиям и нормативам, общефедеральным и региональным стандартам;
• мотивация.
Функция мотивация основывается на выработке комплексных мер, побуждающих работников самореализоваться в профессиональной деятельности. Осуществление этих мер предполагает вовлечение их в активную работу по выполнению социальных программ и планов, обеспечение высокой результативности солидарных усилий работников, поощрение тех, кто проявляет инициативу и создание условий к трудовой активности неинициативных работников. Система трудовой мотивации – это непременная часть комплекса условий, обеспечивающих эффективную деятельность всего персонала и развитие каждой личности в отдельности;
• контроль реализации запланированных мероприятий.Контроль осуществляется на основе анализа и обобщения сведений о социальной деятельности организации, тех изменениях, которые в ней происходят, соотнесения их с реализацией утвержденного плана и целевых социальных программ. Социальная служба должна располагать системой координат жизнедеятельности предприятия, снабженной показателями его социального развития, «социальным паспортом». Контроль строится на экспертизе условий труда и быта работников, соответствия их действующему в Российской Федерации законодательству, социальным нормативам и государственным минимальным стандартам. А это, в свою очередь, предполагает обращение к мониторингу (наблюдение, оценка, прогноз) социальных процессов, который позволяет выявлять и предупреждать негативные тенденции, а также к социальному аудиту – специфической форме ревизии условий социальной среды данной организации с целью выявления факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их отрицательного воздействия;
• «внутренний PR».
«Внутренний PR»– специфическое понятие, сложившееся в последнее время. Оно характеризует деятельность организации по формированию ее благоприятного имиджа в сознании работников (их семей и близких, а также бывших работников). В данном случае «внутренний PR»направлен на создание образа организации, удовлетворяющей социальные нужды персонала.
[1] Хан Д.Планирование и контроль: концепция контролинга. – М., 1997. – С. 12.
[2] Ансофф И.Стратегическое управление. – М., 1989. – С. 194.
[3] Дойль П.Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб., 1999. – С. 28.
[4] Дойль П.Указ. соч… – С. 29–30.
[5] Гончаров В. В.Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 2002. Т. 2. – С. 192.
[6] Палацци М., Старчер Дж.Корпоративная социальная ответственность и успех в бизнесе // Менеджмент. – 1998. – № 7. – С. 33.
[7] Богачев В. и др.Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб., 1996. – С. 109.
[8] Клейнер Г. Б.Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. – 1998. – № 9. – С. 46–47.
[9] Клейнер Г. Б.Указ. соч. – С. 51.
[10] См., например: Бачурин А. В.Рынок и подъем экономики России. – М., 1996. – С. 14; Ворожейкин И. Е.Управление социальным развитием организации. – М., 2001. – С. 26.
[11] Цит. по: Ворожейкин И. Е.Указ. соч. – С. 40.
[12] Ленин В. И.От разрушения векового уклада к творчеству нового. – Т. 40. – С. 315.
[13] Денежное стимулирование– стимулирование посредством выплаты премий, бонусов и т. п. или наложения штрафов, которое нацеливает работника на достижение определенного результата, имеющего заданные параметры.
[14] Психологическое стимулирование– комплекс психологических мер, направленный на пробуждение энтузиазма к профессиональной деятельности. Главная цель данного стимулирования – заинтересовать работника в самом процессе труда. Психологические меры, используемые в данном случае, могут включать в себя относительное простые способы «тактичного обращения» или «грубого эмоционального давления», а могут быть основаны на сложных техниках гипноза и нейро‑лингвистического программирования.
[15] Административное стимулирование– комплекс мер, направленных на содержательное или буквальное выполнение работником трудовых процедур. Данные меры включают все инструменты власти: приказ, распоряжение, продвижение или понижение служебного статуса и т. п.
[16] Ворожейкин И. Е.Указ. соч. – С. 40.
[17] Официальный курс доллара в 1989 г.: 1 долл. = 0,6 руб.
[18] Ворожейкин И. Е.Управление социальным развитием организации. – М., 2001. – С. 56.
[19] Ворожейкин И. Е.Указ. соч. – С. 59.
[20] Синтоизм– мировоззренческий комплекс, типичный только Японии. Синтоизм испытал на себе влияние прежде всего буддизма и даосизма, а также конфуцианства и христианства. Особенность синтоизма в том, что он открыт мировым культурным ценностям, в нем нет твердых норм трудовой этики (как в христианстве), но существуют устоявшиеся принципы коллективизма, добросовестного труда, самоотдачи в труде, долга перед коллективом, уважения к старшим. – См., например: Религии мира. – М., 1998. Ч. 2. – С. 99–126.
[21] Морита А.Сделано в Японии. – М., 1993.
[22] Ворожейкин И. Е.Указ. соч. – С. 71–72.
[23] Ветрова Н. С.Финансирование социальных программ в странах Запада. – М., 1993. – С. 303.
[24] Там же. – С. 25.
[25] Актуальная тема //Экономика и жизнь. – 2000. – № 14. – С. 3.
[26] Катасонова Е. Л.Японские корпорации: культура, благотворительность, бизнес. – М., 1992. – С. 96.
[27] Матрусова Г. Л.Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М., 1992. – С.175–176.
[28] Матрусова Г. Л.Указ. соч. – С. 87–91.
[29] Там же. – С. 37.
[30] Власов А. Г.Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе. – М., 1991. – С. 127.
[31] Ворожейкин И. Е.Указ. соч. – С. 27–28.
[32] Ожегов С. И., Швецова Н. Ю.Толковый словарь русского языка. – М., 1993. – С. 799.
[33] Цит. по: Кузнецов А. Л.Социальные стратегии предприятия. – Ижевск, 2000. – С. 15.
[34] Там же. – С. 32.
[35] Ансофф И.Стратегическое управление. – М., 1989. – С. 68.
[36] Mintzberg H.The Rise and Fall of Strategic Planning. Reconceiving, Plans, Planners The Free Press, 1994.
[37] Клейнер Г. Б.Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. – 1998. – № 9. – С. 56.
[38] Chandler A. D.Strategy and Structure. – Cambridge: MTI, 1962.
[39] Ансофф И.Указ. соч. – С. 263.
[40] См., например: Ансофф И.Указ. соч.; Виханский О. С.Стратегическое управление. – М., 1995; Chandler A. D.Strategy and Structure. – Cambridge, 1962.
[41] Маркова В. Д., Кузнецова С. А.Разработка стратегии развития предприятия // ЭКО. – 1998. – № 11. – С. 14.
[42] Опыт применения программно‑целевого подхода управления предприятиями / Под ред. А. Г. Аганбегяна, В. Д. Речина. – Новосибирск, 1994.
[43] Ансофф И.Указ. соч. – С. 68–69.
[44] См., например: Котлер Ф. и др.Основы маркетинга. – М., 1998. – С. 65–71.
[45] См., например: Богачев В. и др.Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб.: ИД «Корвус», 1996. – С. 64.
[46] Круглов М. И.Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998. – С. 53.
[47] Ансофф И.Указ. соч. – С. 23.
[48] Виханский О. С.Указ. соч. – С. 48–49.
[49] Гончаров В. В.Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – М., 2002. – Т. 1. – С. 35, 193.
[50] Клейнер Г. Б.Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. – 1998. – № 9. – С. 64.
[51] См., например: Богачев В. и др.Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб.: ИД «Корвус», 1996. – С. 20; Виханский О. С.Стратегическое управление. – М.: Изд‑во МГУ, 1995. – С. 6; Маркова В. Д., Кузнецова С. А.Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА‑М; Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. – С. 7.
[52] Мерсер Д.ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М., 1991. – С. 102.
[53] Петров А. Н.Указ. соч. – С. 39.
[54] Богачев В. и др.Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб., 1996. – С. 108.
[55] См., например: Водачек Л., Водачкова О.Стратегия управления инновациями на предприятии. – М., 1989; Grenmkova A., Kovaиova K., Sika, P.Vybrarw kapitoly zo socalnej politiky. FSEV TnUAD уТгепинпе. – Тгепинп 2004, 155 s.(так в пдф)
[56] Ворожейкин И. А.Управление социальным развитием организации. – М., 2001.
[57] Петров А. Н.Указ. соч. – С. 36.
[58] Ансофф И.Стратегическое управление. – М., 1989. – С. 456.
[59] Клейнер Г. Б.Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. – 1998. – № 9. – С. 65.
[60] Компетенция (от лат. competo –добиваюсь; соответствую, подхожу) – область полномочий управляющего органа, должностного лица; круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий органов и лиц устанавливается законами, нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами. См., например: Труд и социальное развитие: Словарь. – М., 2001. – С. 82.
[61] Используемый достаточно часто термин «управление конфликтами» не добавляет нового значение к устоявшемуся термину «урегулирование конфликтов», однако вызывает вопрос: означает ли он, что «управление конфликтами» – это создание конфликтов и их направление? Многими людьми, исходя из логики русского языка, термин «управление конфликтами» понимается именно как создание конфликта и его направление в интересах того, кто им управляет.
[62] Компетентность – 1) уровень общей и профессиональной подготовки, или профессионализм; 2) знания, опыт в той или иной области. См., например: Труд и социальное развитие: Словарь. – С. 82.
Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 1486270; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |