Привлечение и сокращение персонала

Вовлечение персонала посещает 2-ух видов, внутризаводское и за пределами рамок персонала. Осмотрим достоинства и недочеты нареченных видов привлечения персонала. Внутризаводское вовлечение владеет разряд превосходств, к примеру, перевод работника на наиболее высокую службу дает шансы для подъема (увеличивает привязанность к предприятию, делает лучше психологический микроклимат на производстве), довольно значительным доводом данного вида привлечения работников считается незначительные издержки на их вовлечение, знание претендентом данного предприятия, знание работника, представления о его умениях. Внутризаводское вовлечение предполагает бесспорность кадровой политики, целенаправленное повышение квалификации, избавление должностей для молодых сотрудников и вероятность более быстрого заполнения должностей. Еще стоит добавить, что оно способствует уменьшению текучести и управляемости за счет кадрового планирования.

Однако это вовлечение так же имеет некоторые недочеты. к примеру ограничение возможностей для выбора кандидатов на должность. При конкретных критериях большие издержки на поднятие квалификации нанимаемого работника. Необходимо еще учитывать таковой психический фактор, как разочарование среди сослуживцев в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность руководителя, вероятное возникновение напряженности либо соперничества, либо очень тесные отношения среди коллег, возникновение панибратства при решении деловых вопросов. Бывает такое будто шеф назначает на должность «из-за сохранения мира» из-за нежелания заявить «нет» работнику, который работал долгое время. Есть еще таковой результат, как понижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (зам. постоянно делается преемником).[12]

Рисунок 2 – Схема набора новых сотрудников

Вовлечение рабочей силы за пределами предполагает перед собой неизменное наблюдением за рынком труда, связь с учебными заведениями и муниципальными службами занятости. Так же нужно проводить особые процедуры набора сотрудников, такие как опубликование требований о найме, исследование предложений. А еще проводить события по отбору сотрудников, таких как собеседование, предварительный подбор, работа с испытательным сроком и т.д.

Вовлечение персонала вне рамок компании имеет собственные достоинства. Главными из их считаются наиболее широкие возможности выбора, новые импульсы для компании. Человеку со стороны легче добиться признания у коллег, а прием на работу непосредственным образом покрывает необходимость в персонале. Недочетами данной системы привлечения персонала считаются: наиболее высокие издержки на вовлечение персонала, крупная доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести высокая ступень риска испытательного срока, неимение знаний о производстве, блокирование способностей карьерного роста, более высокая плата по сравнению с внутризаводским привлечением.

Что касается учащихся, то огромное значение имеет их работа во время каникул. Некие компании употребляют особых вербовщиков для поиска подходящих работников. Традиционно они действуют в школах, институтах и т.д. При привлечении рабочей силы извне, особенно, интерес нужно уделять временному фактору, связанному с длительностью обучения.

На этапе отбора рассматривают более подходящих претендентов из резерва, сделанного в ходе набора. Рекомендовано выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для исполнения практической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который кажется более пригодным для продвижения по службе.

Объективное заключение о выборе может базироваться на последующих характеристиках:

- образование кандидата;

- степень его проф. умений;

- опыт предыдущей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные свойства и личные качества.

Как правило, эталонные уровни требований сообразно любому аспекту разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают ценность кандидатам с наиболее высоким уровнем воспитания. Опыт отождествляется с способностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.[13]

Нужно отметить, что подбор только по плюсам не всегда возможен. Так, на предприятиях муниципального сектора огромное значение имеет политическая ориентация претендентов, муниципальными служащими не могут быть жители других стран, а в частном секторе – дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом находится в зависимости от численности кандидатов на одно вакантное место. С увеличением данного соотношения, которое называется коэффициентом отбора, очевидно, усложняется процесс отбора. Если должность относится к уровню таких, где определяющим фактором являются тех. познания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для управляющих работников, в особенности высокого значения, основную роль играют умения налаживания различных отношений, а еще совместимость кандидата с вышестоящими боссами и подчиненными. Есть 3 главных способа сбора информации, которые нужны при отборе работников:

- собеседования;

- тесты;

- центры оценки.

Наиболее часто используется способ собеседования, правда в связи с тем, что собеседования проводит человек и появляется ряд проблем. К примеру, принятие решения на основе первого впечатления, завышения оценки тому, чей внешний вид, манеры поведения и убеждения напоминают их собственные.

Тесты нужны для оценки проф. качеств работника, его умения и навыки работы на том месте, куда его нанимают. Последующий вид тестирований предусматривает оценку эмоциональных черт (уровень интеллекта, активность, эмоциональность), для этого используются различные тесты, которые обязаны помочь оценить личные качества, воссоздать ситуацию и т.д.

Рисунок 3 – Виды увольнения сотрудников

Планирование сокращения персонала позволяет смягчить общественные трудности. Оно обязано включать своевременные перемещения, переподготовку, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а еще общественно-направленные способы отбора (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения, количества детей и т.д.). Подобное кадровое планирование обязано быть непосредственным следствием принятых решений по вопросам проведения рационализации и вложений. Оно позволяет находить наиболее разумные решения. Оно позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в случае составления краткосрочных планов социальных мероприятий. [14]

И так, при проведении грамотной кадровой политики на предприятии необходимо правильно выбирать из общей массы действительно нужных вам людей. «Кадры решают всё» - так говориться в известном выражении. Учет всех ключевых параметров при подборе сотрудника, является одним из важнейших аспектов успешного ведения бизнеса. Организация должна постоянно развеваться иначе она вымрет, а это означает периодическое расширение штата и собеседование для вновь прибывших кандидатов на получение рабочего места. В периоды экономического спада и дестабилизации рынка, умение сократить свой штат работников с минимальными потерями для прибыли, так же является ценной способностью. Действительно, опытный руководитель должен действовать максимально эффективно используя все возможности и методы кадрового планирования.

Учет личностных и творческих аспектов в кадровом планировании

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора - человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат - группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности - прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи.

Исследователи Гарвардского Медицинского Центра Рут Ричард и Денник Кинней разработали тест для выяснения творческих способностей человека в разных сферах - от искусства до бизнеса. Они провели исследования и обнаружили, что только 1 % людей одарены исключительными творческими способностями. 10 % - обладают высокими творческими способностями. Еще 60 % обследованных обладают умеренным творческим потенциалом. Менее 30 % людей не проявляют вообще или проявляют в очень малой степени творческую активность.[15]

Исследования, проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами - 10%, ремесленниками - 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности - независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.[16]

Кроме того в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его:

- помощник;

- координатор;

- модератор (оппонент, критик);

- контролер;

- шлифовщик;

- исполнитель.

Таким образом, в инновационной команде должны выполняться функции:

- инициация и стимулирование инновационного процесса - катализатор;

- рождение новых идей - генератор, его разновидность изобретатель;

- развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта - шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

- критику и контроль идей и интеллектуального продукта - модераторы, контролеры;

- связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой - координаторы;

- обеспечение внутренней и внешней поддержки - помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора. Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника - опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

Попытку создать классификацию научных менеджеров предпринял американец Меккоти. Он выделил четыре личностных типа: мастер, игрок, боец в джунглях, свой парень.

Мастер имеет индивидуальный стиль. Не любит опеки вышестоящих руководителей. Стиль руководства обычно либеральный.

Игрок лучший руководитель, чем мастер. Обладает быстрой реакцией, хорошо адаптируется к ситуации. Жесткий, последовательный в решениях. Любит новшества. Недостаток - слаб как стратег.

Боец в джунглях - всех запугивает, терроризирует, увольняет без необходимости. По характеру хитер, скрытен, склонен к интригам. В случае неудач подставляет подчиненных.

Свой парень - руководствуется интересами организации. Демократичен, внимателен к подчиненным. Однако его деятельность не всегда удачлива.

Все выше сказанное подтверждает идею о том, что для наиболее эффективной работы, недостаточно собрать коллектив сотрудников. Необходимо учитывать индивидуальные качества и манеры поведения каждого из них. Только в случаи гармоничного климата в коллективе, открытого общения и выявления всеобщего лидера, команда может работать максимально эффективно.