Глава 11. Кругосветка антивируса

Кругосветка антивируса

Начало XXI столетия – это развернувшаяся глобальная битва за клиента на всем пространстве Интернета. Факт резкого, скачкообразного расширения числа пользователей мировой Сети означал для «Лаборатории Касперского» вызов, и не один.

Во‑первых, выросшее число киберпреступников и, как следствие, новые возможности для роста продаж антивирусных компаний, причем такого же скачкообразного, как преступность и число пользователей. Надо было срочно занимать новые ниши по всему миру, поскольку число пострадавших пользователей росло ежедневно.

Это был исторический шанс. Уникальное предложение судьбы. Другого могло и не случиться. В Интернете образовался многосотмиллионный спрос, который надо было быстро закрыть предложением, чтобы не пришли конкуренты.

«Лаборатория Касперского» приготовилась к прыжку. В 2003 году это около двухсот пятидесяти человек, 85% из них работали в штаб‑квартире в Москве, остальные – в основном специалисты по маркетингу, продажам и техподдержке – за границей. К 2003 году продажи в России и за пределами распределялись в пропорции 40:60. Занимая по объемам продаж около 1% мирового антивирусного рынка, «Лаборатория Касперского» имела несколько сотен партнеров на всех основных региональных рынках планеты.

Число людей, использующих продукты и технологии с маркой Kaspersky, приблизилось к 70 млн, что составляло на тот момент уже около 10% пользователей Интернета. «Лаборатория Касперского» превращалась в системообразующую компанию мировой Сети.

Российский сектор занимал около 1,5% от мирового, поэтому больших рывков компания дома не ожидала. Здесь надо было улучшать качество сервиса и не потерять своей доли, понемногу наращивая ее вслед за общим увеличением рынка.

Доля зарубежных продаж стремительно росла, как и общий их объем. Начался период взрывного развития, когда обороты компании за год удваивались, как и число сотрудников и представительств. И прежде всего за счет зарубежной экспансии.

В 1997–2000 годах ЛК работала в основном на домашнем рынке и в соответствии с локальной моделью маркетинга.

Ее продажи в России и СНГ, по данным компании, составляли 70–80% от общего объема.

А в 2001–2003 годах ЛК начала следовать экспортной модели маркетинга. При этом ее продажи в России и СНГ составляли 50–60% от общего объема.

В 2004–2007 годах ЛК берет на вооружение международную модель маркетинга. При этом ее продажи в России и СНГ составляют уже только 20–40% от общего объема.

В 2008 году ЛК перейдет к модели маркетинга, рассматривающей весь мир как единый рынок. При этом конечной целью станет продажа единого по дизайну и функциональным характеристикам продукта. По возможности одними и теми же методами, но с учетом региональной специфики.

Ольга Кобзарева, директор по корпоративным коммуникациям: «Был период в 2005–2007 годах, когда только я ездила с Касперским по всем регионам. Бывало, в одну и ту же страну с перерывом всего в несколько месяцев. Тогда я стала понимать, что мы вышли за пределы нашей родины. Но наша задача – стать настоящей транснациональной компанией, которая имела бы контракты на транснациональном рынке и обслуживала бы корпоративных клиентов, работающих в разных странах. А пока мы международная компания с офисами в разных странах с центром разработки в Москве».

На этом фоне сумасшедшая, как казалось в конце девяностых, идея Касперского – стать мировым лидером – вовсе не воспринималась фантастической.

Для этого надо было прийти на все рынки, во все страны, где живут потенциальные клиенты.

Alter ago Касперского, Евгений Буякин, нынешний исполнительный директор компании: «Для нас было естественным начать с России, где мы и стали лидером, затем перейти в Европу. Германия, Франция и Англия – три самых крупных рынка в Европе. Еще Италия и Испания. И это была, можно сказать, вторая волна географической экспансии. А дальше – США, Китай и далее везде, что называется. Два ключевых региона – США и Китай.

США – самый большой рынок, самый конкурентный, самый сложный, но при этом самый лакомый кусок. Да, там рынок не просто больше, а чуть не на порядок. Рынок США – самый развитый, самый динамичный. Все инновации стратегические и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения ведения бизнеса, партнерские программы, все создается для США и потом экспортируется на весь остальной мир, в лучшем случае с некими модификациями.

В то же время, для нас США еще и самый сложный рынок с точки зрения техники работы. Совсем другой часовой пояс, я чувствую, что даже переписка медленнее происходит, чем в Европе. Они приходят утром на работу и задают вопрос, я его получаю, я еще могу ответить, а вот они уже нет. Только на следующий день.

Наши основные конкуренты – американские компании с американским способом ведения бизнеса. Для них американский рынок – это 50% бизнеса. Есть США и есть остальной мир. Даже европейские партнеры, например, Франция и Германия, ощущают, что они для американцев – вторичный рынок. А у нас отношение совсем другое».

Касперский: «Очень часто место, где мы открываем офис, зависит от людей, которых мы нашли. Почему у нас офис немецкий в Ингольштадте? Потому что мы нашли там человека. Еще Наталья, когда принимала решение, сказала: “Ладно, посмотрю на карте”. Открыла карту, говорит: есть такой город. Ладно, пускай будет Ингольштадт.

Выходить на зарубежные рынки, особенно на азиатские, нужно только через толмача. Лучше всего, я думаю, найти человека, этнически местного, но долгое время прожившего в какой‑либо из европейских стран.

В Америке первый партнер был нечестным, второй был наш “казачок”, которого мы заслали и у которого ничего не получилось. А потом мы начали искать опытного серьезного человека, американца. Нашли. И понеслось.

Руководитель нашего японского офиса семнадцать лет прожил в России, он по‑русски говорит с московским прононсом. Франция – француз, и тоже удача. Германия – немец. В Италии – русский, но выросший в Италии. В Испании – армянин, советский армянин, менталитет российский. Но одновременно он с испанским языком и понимает, что в стране происходит.

До того как прийти к нам, все они работали в антивирусных компаниях у конкурентов. Некоторые на нас выходили сами, предлагали: а не хотите ли вы, например, открыть офис во Франции. Давайте поговорим о возможностях совместной работы. Мы отвечали: давайте. В Америке целенаправленно искали, и в Англии, даже через HR‑агентства (кадровые агентства. – Авт .).

В Англии изначально просто зарегистрировали компанию. Потом пошли франшизы, в Польше и Голландии создали совместное предприятие. В Германии и Франции открыли свои собственные офисы. Потом США, Китай, Япония и Корея, Корея – франшизы».

Лишь к 2007 году компания откажется от франчайзинга, то есть, по сути, от создания за свой счет офиса на базе чужой компании. И с того момента будет взят ориентир на создание крепко сколоченного холдинга, соответственно, приобретение в собственность всех партнерских офисов или создание собственных, если партнеры отказывались сдаваться в собственность ЛК. Но до осознания такого подхода еще надо будет дожить, набить шишки на собственных ошибках, человеческих и финансовых потерях и упущениях.

Касперский: «На американский антивирусный розничный рынок мы выходили одновременно с Microsoft. Все на нас смотрели как на идиотов. И мы победили. Народ не будет покупать секьюрити от Microsoft.

Когда Microsoft решила выпустить свои антивирусы, все (речь идет прежде всего об основных конкурентах ЛК, крупнейших антивирусных компаниях мира: Symantec (Norton Anti‑Virus), McAffe, Trend Micro. – Авт .) испугались. Все, кроме меня. Я четыре года всем объяснял, почему Microsoft не представляет для нас никакой угрозы».

Буякин: «В тот момент, когда в 2003 году Microsoft решила выпустить свой бесплатный антивирус, было очень популярным мнение, что антивирус становится ширпотребом. В смысле все антивирусы одинаковы, технологии не имеют значения, все антивирусы делают одно и то же – обеспечивают один и тот же уровень защиты. А остальное – результат работы бренда и маркетинг. И победит тот, у кого более мощный бренд, больше маркетинговых ресурсов. Технологии на самом деле – второстепенны».

Ошиблись все. Знаковая история. Касперский – единственный из мировых экспертов по компьютерной безопасности заявил, что попытка Microsoft запустить в 2003– 2004 годах свой антивирус обречена на провал. Но лидеры антивирусного рынка думали иначе и все усилия направили на расширение корпоративных продаж, ужав при этом розничные.

Касперский победил. И когда главные конкуренты вернулись на розничный рынок, «Лаборатория Касперского» уже накрыла системой маркетинга и каналами розничных продаж планету и, резко увеличив свои обороты и долю в мировой рознице, продолжала наращивать темпы роста.

Гарри Кондаков, управляющий директор в странах СНГ, Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки: «Первоначально, когда я пришел в “Лабораторию Касперского” в 2002 году, я отвечал за бизнес на территории России, стран СНГ, Балтии и Монголии. Компания на тот момент уже имела выход за пределы России. За два года открыли семь локальных офисов. Обычно все происходило так: принимаются решения на совете директоров. Я выступаю и говорю, что есть необходимость открыть локальный офис для поддержки нашего бизнеса. Утверждаем это решение.

После этого ищу людей через агентства, либо через партнеров, либо кто‑то сам к нам хочет идти работать – предлагает себя. У нас все локальные офисы возглавляют местные кадры.

Находим человека. Практически одновременно наш юридический департамент работает над легальным статусом компании, потому что везде, где мы выходим на территорию, мы подчиняемся законам той страны, в которой работаем.

Законы, как вы понимаете, в Арабских Эмиратах и в Южной Африке разные. Наш юридический департамент проводит огромную работу, ищет юридических партнеров на местах, которые помогают нам открыть офис.

Итак, человека нашли, принимаем его в штат компании, национальный офис регистрируем. Выделяется определенный бюджет, дальнейшее – в зависимости от стратегии.

В задачу нового национального офиса входит продвижение бренда, участие и организация разных мероприятий, общение с региональными партнерами, проведение тренингов, составление плана продаж.

Основная оценка деятельности – это рост наших продаж на территории, количественная оценка: какие мероприятия провел, как бренд наш зазвучал. Затем, если все успешно, сотрудник приглашает на работу других, по разработанной стратегии компании. Мы ставим задачу роста продаж на территории».

Касперский: «Остальное очень просто – есть зарплата, есть план, есть человек, который ответственен за выполнение плана. Все».

После первого этапа – освоения России и рынков бывших советских республик, второго этапа – освоения Европы, третьего – США, Китая и стран АТР, началось освоение Африки и Латинской Америки.

Буякин: «Латинская Америка – это, по большому счету, Бразилия, Мексика, Аргентина. Три страны – 80% рынка. И в Мексике, и в Бразилии мы работаем довольно давно, у нас старые партнеры, лояльные, хорошие. Там у нас офисов не было, но в Мексике был один партнер, дистрибьютор, он работал не под именем “Касперский”, но де‑факто это был офис ЛК, он выполнял все те же функции.

До всех этих масштабных экспансий со своими офисами у нас были партнеры во многих странах, чуть ли не везде. Многие из них росли вместе с нами.

Мексика – как раз хороший пример. Наш мексиканский партнер начинал вместе с нами, у него был бизнес очень маленький, и за десять лет образовалась довольно крупная компания. У них не только “Антивирус Касперского”, но и другие продукты, то есть это такой дистрибьютор IT‑продуктов, IT‑решений в целом.

Изначально менее успешным был бизнес в Бразилии – несколько небольших партнеров. Но за последние пару лет наблюдаем взрывной рост».

Касперский: «В Латинской Америке у нас идет конкретное завоевание. Сейчас (2010–2011 годы. – Авт. ) основные точки моего присутствия – это Латинская Америка и Юго‑Восточная Азия. И я думаю, затем, наверное, это будет Африка. Плюс Корея и Япония. Но в Японии я и так постоянно, в Корее нужно бывать почаще.

Латинская Америка абсолютно неоднородна, даже в пределах одной страны. Например, Бразилия. На севере и юге страны больше мулатов, а столица – белая. Мулаты, конечно, это чистая энергия на ножках: петь, плясать и ни фига не делать. А белые работают.

Чили – нормально. Это Европа. Но они очень далеко живут, их очень мало. То, что они могут делать, делают. Чили, наверное, одна из самых продвинутых стран. И климат правильный, умеренно холодный, не жаркий. Там можно работать.

У нас офис на Латинскую Америку расположен в Майями, Латинская Америка коррумпирована, мягко говоря, поэтому в Штатах спокойнее все же».

Секрет развития прост. Чтобы продать 100 млн экземпляров антивируса конечному пользователю, дойти до каждого покупателя, нужно иметь огромный штат. А если щедро делиться скидками с партнерами, которые продадут твой софт, то выйти на рынки можно с гораздо меньшими средствами, поэтому работу с партнерами в «Лаборатории» называют одной из основ успеха.

Буякин: «Самый важный фактор успеха нашего бизнеса – это построение партнерской сети. За рубежом в этом основная роль локальных офисов и состояла: выстроить партнерскую сеть и продвигать бренд».

Кстати, на американском конкурентном рынке ЛК изначально позиционирует себя в качестве американского вендора с программистской базой в России.

В Германии, где исторически ценятся русские ученые, уровень образования и подготовки технических специалистов, изначально при выходе на рынок подчеркивалось русское происхождение продукта.

В Англии на своем российском происхождении компания не настаивает, стараясь держать максимально нейтральный тон. Поначалу английский офис располагался в Кембридже, затем его перенесли в городок Абингдон недалеко от Оксфорда. Только через пять лет после создания продажи филиала пошли в рост: сбыт увеличивался на 70–100% в год. Но ЛК по настоящему не удалось освоить этот рынок. Не имея ресурсов, компания вынуждена двигаться по бюджетному и наиболее сложному пути.

Азиатские рынки довольно сильно отличаются от европейских. Хотя Япония оказалась похожа на Англию – рынок такой же «упругий». Как обозначила это качество Наталья Касперская: «В Японию мы пришли с тем же самым продуктом, делали все то же, что и на европейском рынке, – не работает. Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с организациями. Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель, мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его банкротят и чуть ли не объявляют в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял. Мы доказали, что являемся серьезным игроком и с нами можно иметь дело. Наконец вышли в ритейл, бизнес пошел»[18].

По свидетельству Касперской, заслуга которой чрезвычайно велика в том, что в период 2003–2006 годов имел место взрывной географический рост компании, азиатские, восточные рынки сильно централизованы, но «если ты найдешь щель, дверку в центр, ты в шоколаде; если нет, работай сколь угодно долго, не получишь ни копейки».

Касперский: «В США и Японии нас долго не знали как производителей готовых продуктов, хотя “Лаборатория Касперского” уже давно продавала в этих странах свои технологии, применяемые в программах местных фирм. Переговоры с азиатами, конечно, бывают иногда очень странными».

Буякин: «В Японии, может быть, важнее быть местной компанией, местным игроком, потому что японский рынок довольно изолированный. Специфика есть в каждой стране. Много стереотипов на тему необычности японского бизнеса, культуры, потребителей. На самом деле ситуация не безнадежная. У меня есть более рациональное объяснение, почему мы не так успешны в Японии. Там рынок развитый, но при этом все завязано на отношениях, контактах, на истории, репутации.

Великобритания довольно цинична. Десятками миллионов фунтов исчисляется плата за размещение продукта в Сети. Местный ритейлер, у которого контракт с Symantec, предлагал нам заменить американцев, если мы заплатим больше. Нам это показалось чересчур рискованным. И масштаб, честно говоря, для нас великоват. И потом, у нас есть все‑таки надежда, что мы сможем как‑нибудь более креативным способом победить, чем просто задавить противников деньгами».

Касперский: «Франция, Германия, Англия, Скандинавия, Штаты, Канада, Австралия – там полегче работать. Там люди более восприимчивы к новым технологиям и очень ценят качество товара. В Италии – коррупция, Восточная Европа – конкуренция на грани честности. Хорошо восприняли бренд в Прибалтике, Украине, Израиле».

Буякин: «В Латинской Америке эффект русского продукта имеет значение, поскольку наблюдается усталость от американской продукции. Не плохое отношение к Америке, а именно некая усталость от одних и тех же продуктов, одних и тех же брендов. Мы, в отличие от наших конкурентов, больше внимания уделяем этому региону. Каспер и менеджмент американского дивизиона регулярно там бывают, встречаются с прессой, партнерами. Никогда руководитель Symantec не поедет в какую‑нибудь Колумбию или Чили. А Каспер много ездит, во всех малых странах это влияет на развитие бизнеса.

Личный фактор присутствия Жени, может быть, меньшую роль играет в США.

Хотя Касперский во главе компании – это везде важный фактор, потому что наш продукт – это безопасность, доверие. Сам McAffe – это человек, как и Norton, но ни тот, ни другой уже никакого отношения к компаниям Symantec (Norton) и McAffe не имеют, они с ними не связаны. Получается некая фикция.

А Касперский – это реальный человек, тем более такой интересный. Это влияет на развитие бизнеса».

Борьба ЛК с конкурентами не стихает. Чаще, конечно, она идет заочно. Незаметная для стороннего глаза схватка конкурентов в разгаре.

Касперский: «Три года назад Нортон (то есть компания Symantec, выпускающая продукты под маркой Norton. – Авт. ) выпустил жутко тормозящую версию, которая потребляла слишком много системных ресурсов. И сейчас весь мир переходит с Norton на нас. Весь западный мир понимает: Norton тормозит. Хотя последняя их версия вполне нормальная, они быстро напряглись, сейчас у них вполне прилично все. Но народ‑то помнит, как тормозило раньше.

Мы “наелись” этим около десяти лет назад, сейчас кушает компания Symantec. И им сейчас приходится оправдываться вместо того, чтобы разрабатывать новые технологии и внедрять продукты. А мы потираем руки и подгребаем рынок». Хотя, по словам Касперского: «С точки зрения бизнеса мы не придумали ничего нового. Мы просто делали лучше, чем многие другие».

Зачастую вынужденно, потому что «Лабораторию Касперского» нигде особенно не ждали с конечным продуктом (если технологии ЛК зарубежные партнеры закупали охотно, то выход «Лаборатории» с конечным продуктом означал ужесточение конкуренции), но они все приходили, используя любую возможность выйти на зарубежные рынки, с любыми условиями.

Буякин: «Мы пытались контактировать со всеми потенциальными партнерами, каналами продаж. Мы не продавали напрямую. Вся наша коммерческая деятельность, по большому счету, связана с развитием каналов продаж и с поиском партнеров в разных сегментах, в разных формах: ездили на выставки, конференции, искали личные контакты, людей со связями. Использовали те возможности, которые подворачивались. По всему миру. Немаловажным было и правильно понять, какой кусок сможем переварить, какой – нет. И мы не пытались долбить в одну и ту же дверь слишком долго, понимая, что все равно не откроется».

Довольно скоро стало понятно, что главное – это поиск людей, партнеров, которые продают продукт, причем делают это хорошо и профессионально. Этот принцип универсален вне зависимости от страны.

Буякин: «По продвижению бренда у нас тоже довольно нестандартная стратегия. У нас тогда не было денег на рекламу, да и сейчас нет, и мы считаем, что это неэффективный способ строить бренд. Мы полагаемся в основном на пиар. Благо, тема интернет‑угроз, вирусов это позволяет.

Особенно в те годы (2003– 2005 годы, когда началась зарубежная экспансия компании. – Авт. ), когда были массовые эпидемии, которые привлекали большое внимание прессы по всему миру, поэтому нам было сравнительно легко привлечь к себе внимание

прессы: мы ведь эксперты в этой области, можем сказать такое, чего никто больше не расскажет. А дальше опять же играл фактор Каспера, его личности, его обаяния, его медийности. Ему, хотя и не одному, а при поддержке команды, других региональных лидеров, удалось выстроить оптимальную систему отношений с прессой.

Для нас пиар был и остается ключевым инструментом продвижения бренда. Это гораздо более эффективно, чем реклама, потому что продукт наш специфичен. Речь идет о безопасности, о конфиденциальности и доверии: все исследования показывают, что доверие к бренду, доверие к производителю играет не последнюю роль при принятии решения, какой антивирус покупать».

Ольга Кобзарева: «Мы никогда не тратили много денег на рекламу. В начале своей деятельности компания просто не располагала средствами, затем это стало осознанным выбором.

Стандартная стратегия, которую применяют многие наши конкуренты, такова: в новой стране открывается офис фирмы, вкладывается миллион долларов в рекламную кампанию, на страницах каждого компьютерного издания появляются рекламные сообщения. Но часто это не срабатывает: проходит год, рекламный бюджет кончается, реклама в прессе исчезает – и все забывают, что это был за продукт.

«Лаборатория Касперского» пошла другим путем – от экспертов к массовым пользователям. Сначала мы доказываем превосходство наших технологий людям, которые в них хорошо разбираются, – технологическим партнерам, встраивающим наши функциональные модули в свои продукты. Потом предлагаем готовый продукт другим категориям пользователей, начинаем работать с интернет‑провайдерами. Через провайдеров компания выходит на малый и средний бизнес и крупные корпорации, а со временем подключаются и домашние пользователи. Инструменты продвижения используем стандартные: устраиваем пресс‑конференции, PR‑туры, акции, выставки и т.п.