Толкающие и тянущие системы

Толкающая система – это такая организация движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР «выталкиваются» с одного звена ЛС на другое (рис.7.1). Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. То есть такой способ организации движения МП игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция (занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки). В результате появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.

Тянущая система – это такая организация движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 7.2).

Тянущая система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. То есть когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции и посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

MRP (планирование потребности в материалах)

Идея концепции «планирования потребностей в материалах» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем определяются время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы. Основная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования.

Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»: использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов; наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами.

При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить, с каким видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре, то имеет место независимый спрос. Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку.

Преимущества MRP1)MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.2)Снижение объема запасов, т.е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.3)Повышение скорости оборачиваемости запасов.4)Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.

5)Уменьшение количества срочных заказов. 6)Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности как на предприятии, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP1)Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.2)Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.3)Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.4)Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.5)MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.6)Дорогостоящее и долговременное внедрение.7)Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII, предусматривающее планирование всех другим производственных ресурсов: сотрудников, оборудование, сооружений, финансов, транспорта и т.д.

Концепция "точно в срок" (JIT)

Идея концепции "точно в срок" – синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы. Цель концепции «точно в срок» – минимизация затрат, связанных с созданием запасов. Необходимые условия реализации концепции JIT:

*наличие в экономической системе надежных поставщиков;

*использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT;

*высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки;

*точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном *управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.

Преимущества JIT.В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90 %; площадей, на которых выполняются работы, – до 40 %; затрат на снабжение – до 15 % и т.д. К преимуществам JIT относятся: *сокращение запасов материалов и незавершенного производства; *сокращение времени выполнения запасов; *сокращение времени производства продукции; *повышение производительности; *использование оборудования с более высокой загрузкой; *повышение качества материалов и ГП; *снижение объема отходов; *более ответственное отношение сотрудников к работе; *улучшение отношений с поставщиками; *появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT.*Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

*Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.). *Зависимость от высокого качества поставляемых материалов. *Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

*Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей. *Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат. *Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT. *Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

*Необходимость изменения общей планировки сооружений. *Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса. *Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками. *Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность