Методологічні основи оцінки конкурентів

1. Визначення факторів, які можуть забезпечувати компанії конкурентна перевага. На кожному ринку або сегменті існують свої правила і, відповідно, свої ключові чинники успіху (КФУ), які забезпечують компанії перевагу на ринку. У колонці 1 (див. табл.) пропонується широкий, але не повний перелік КФУ. Для оцінки компаній-конкурентів із запропонованих чинників вибираються тільки ті, які дійсно приносять клієнтам найбільшу цінність, а компанії - конкурентну перевагу (визначаються за наслідками дослідження поведінки споживачів).

2. Визначення ваги чинника (колонка 2). Даний показник відображає значущість фактора для клієнта, його роль в завоюванні переваги над конкурентами для компанії. Вага кожного з оцінюваних чинників визначається за наслідками дослідження переваг клієнтів, при цьому сума ваги всіх чинників повинна дорівнювати 100 балам.

3. Оцінка реалізації КФУ у компаній-конкурентів (колонка 3). Ступінь успішності реалізації КФУ компаніями-конкурентами відповідно очікуванням споживачів. Визначається суб'єктивно за шкалою в 0,1-1 бал.

4. Визначення підсумкової оцінки кожного КФУ у компаній-конкурентів (колонка 4) - добуток ваги фактора і привласнених йому балів.

5. Визначення загального оцінного показника компаній-конкурентів (останній рядок таблиці) - сума підсумкових оцінок ключових чинників для кожної компанії. Компанія, що набрала максимальну суму, є лідером на ринку, володіє найсильнішою конкурентною позицією

Головна проблема при аналізі конкурентів пов'язана зі складністю виділення об'єкту дослідження, оскільки проводити спостереження за всіма конкурентами, особливо якщо їх чисельність дуже велика, практично неможливо. Запропонована М. Портером ідея виділення стратегічних груп конкурентів за допомогою проведення їх сегментації дозволяє зробити процес аналізу конкурентів більш керованим [1; 299; 225]. Карта стратегічних груп— схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.

Особливості стратегічних груп: зміна ринкових умов здійснює різний вплив на різні стратегічні групи; стійкість становища кожної групи на ринку впливає на потенціал її прибутку; висота бар'єрів входу в різні стратегічні групи неоднакова; приєднатися до одних груп легше, ніж до інших; можливість диктувати умови постачальникам і покупцям, також як і ймовірність конкуренції з боку товарів-замінників з інших галузей, для різних стратегічних груп неоднакова; чим більше стратегічних груп в галузі, тим вищий ступінь конкуренції, оскільки фірми вимушені конкурувати як усередині своєї групи, так і між групами (однак фірми, що належать одній групі, є близькими конкурентами, тоді як фірми із стратегічних груп, далеко віддалених один від одного на карті, можуть практично не складати конкуренцію одна одній).

Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення "ціна-якість" та спеціалізація товарів);

2. Складають матрицю-карту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були залежні одна від одної);

3. Розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті;

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують у одну стратегічну групу;

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі.

Принципи точного розміщення стратегічних груп в стратегічному просторі галузі: як вісі карти слід вибирати дві занадто не зв'язані між собою змінні (інакше кола на карті будуть розташовані по діагоналі і карта говоритиме швидше про відносні позиції конкурентів, що мають широку номенклатуру продукції, ніж про одну із змінних як таких); вибрані як осі карти змінні, повинні суттєво відрізнятися в позиціонуванні суперниками себе в ринковій конкуренції, що вимагає виявлення відмітних характеристик конкуруючих фірм, і використання їх як змінних для вісей, а також як основа ухвалення рішення про належність тієї або іншої фірми до певної стратегічної групи; використовувані як осі змінні, не обов'язково повинні бути кількісними або безперервними; розміри кола повинні бути пропорційні сукупному обсягу продажів фірм кожної стратегічної групи, що дозволяє карті відображати відносні розміри кожної стратегічної групи; якщо у якості вісей карти можливо обрати більше двох гарних змінних конкуренції, то для розгляду відносин між характерними для галузі конкурентними позиціями під різними точками зору, можна скласти декілька карт.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи. Схему стратегічних груп у гіпотетичній галузі наведено на рис.2.6 [225]

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб» [298]: орієнтація на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; спеціалізація на задоволенні специфічних потреб окремого сегмента («нішова спрямованість»); нові конкуренти, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливі конкуренти, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Рис. 2.6. Схема стратегічних груп у гіпотетичній галузі

Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі розподілені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можливо розробити і застосувати правильну стратегію бізнесу, відповідну умовам конкуренції. У цілому, аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, при чому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має свої власні способи роботи із покупцем. Головною перевагою побудови карти стратегічних груп є методологічна простота, з якою відображається складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції.

Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється у таких двох аспектах: конкурентна боротьба між стратегічними групами; суперництво між членами однієї стратегічної групи.

Хоч кожна стратегічна група реалізує свою власну стратегію, динаміка галузевої конкуренції багато в чому залежить від: кількості стратегічних груп (чим більше таких груп, тим запеклішою буде боротьба між ними); рівня ринкової незалежності груп (якщо вони задовольняють однорідний попит, то конкуренція між ними буде значно сильнішою, ніж за умов, коли їх клієнти мають попит суттєвою мірою індивідуалізований); величини різниці між стратегічними групами (чим менше ця різниця, тим жорстокішою буде конкурентна боротьба).

Встановлення стратегічної групи конкурентів зводиться до визначення відмінностей між ними, де найважливішим критерієм є розмір ринкової частки підприємств, що визначає їх конкурентний статус.

Роботи з аналізу діяльності фірм-конкурентів, моніторингу товарів-конкурентів можна розглядати як попередній етап, етап формування банку даних для розрахунку кількісних показників конкурентоспроможності товару.

Контрольні питання

1. Що являє собою конкурентне середовище підприємства?

2. На аналіз яких складових конкурентного середовища спрямована модель “П’яти сил конкуренції” М.Портера?

3. У яких формах реалізується державна політика в сфері регулювання конкуренції?

4. Які основні рушійні сили ринку звичайно ініціюють зміни умов конкуренції в галузі?

5. Які фактори впливають на інтенсивність суперництва між підприємствами (силу конкурентної боротьби)?

6. За допомогою яких методик і показників визначається рівень інтенсивності конкуренції на конкретному ринку?

7. За якими критеріями здійснюється типологізація конкурентів?

8. Охарактеризуйте підходи до аналізу конкурентів, виділіть їх переваги та недоліки

9. На яких об’єктах, на думку Майкла Портера, слід концентрувати увагу під час аналізу конкурентів?

10. У якій послідовності виконується аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп конкурентів?