Формирование конкурентных преимуществ на предприятии

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от конкурентности зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Определение внешней среды-по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Характеристики внешней среды - многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители КГЭ концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Услуги КГЭ оказывает жителям Калининградской области.

Таким образом, деятельность Калининградской гидрогеологической экспедиции является важной и значимой, но для существования в настоящее время, необходимо изучить свои конкурентоспособные преимущества более детально.

Развернутое исследование конкурентных позиций можно выполнить с помощью SNW-подхода к анализу внутренних ресурсов, методика которого подробно изложена в пособии С.А. Попова [27]. Использование данного подхода позволяет зафиксировать ситуационное среднерыночное состояние и выявить конкурентные преимущества, что является одной из основных задач стратегического анализа. В результате разработан перечень стратегических позиций, в рамках которого проведена оценка конкурентных преимуществ СЗГГП «Калининградская гидрогеологическая экспедиция».

Таблица 8

Оценка конкурентных преимуществ

Элементы перспективного анализа, выявление сильных и слабых сторон предприятия содержатся также в методике выработки видения, то есть будущего желаемого состояния организации.

Таблица 9

Оценка параметров хозяйства

Для выявления слабых сторон предприятия и постановки стратегических целей необходим также проблемный анализ по четырем основным сферам деятельности. В соответствующей форме указываются те проблемы, решение которых позволит приблизиться к желаемому состоянию и зависит во многом от самого предприятия. Затем по каждой из выявленных проблем намечаются направления ее решения и формулируются соответствующие цели.

Таблица 10

Форма постановки целей по проблемам

Американские ученые рекомендуют в качестве завершающего шага формирования стратегии разработку стратегической карты – визуального представления причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия. По их мнению, такая модель взаимосвязей между стратегическими компонентами позволяет оценить синхронность развиваемых направлений, баланс усилий в процессе создания будущего предприятия.

Для конкретизации разработанной стратегии и обеспечения действенности стратегического управления этими же авторами (Каплан, Нортон) создана интересная и перспективная методика, основанная на системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей предполагает установление 2-5 показателей (индикаторов), позволяющих измерить усилия по достижению намеченных целей в каждой из четырех основных сфер деятельности. Авторы предлагают подразделять такие индикаторы на опережающие и отсроченные. Опережающие индикаторы позволяют определить факторы достижения целей, измеряемых отсроченными индикаторами. На основе опережающих индикаторов можно построить систему оценки и поощрения рядовых работников и специалистов для вовлечения всего коллектива в процесс выполнения стратегического плана. Важным принципом методики является широкое использование нефинансовых показателей оценки целей, которые дополняют финансовые и позволяют сбалансировать их недостатки.

Проект системы сбалансированных показателей для филиала «Калининградская гидрогеологическая экспедиция» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Показатели оценки достижения целей

На этом стадия разработки базовой стратегии развития заканчивается и наступает стадия стратегического планирования, то есть воплощение основных стратегических целей в стратегические инициативы. При этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых необходима для ликвидации разрыва между стратегическими целями и имеющимися возможностями. В качестве примера представлены стратегические инициативы по трем целевым направлениям.

Таблица 12

Анализ разрыва между целями и возможностями

Дальнейшая работа в области планирования связана с конкретизацией стратегических инициатив, формированием функциональных стратегий развития предприятия, составлением бюджета и другой плановой работой в перспективном и краткосрочном периоде.

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид представлен в таблице 13.

Таблица 13

Факторы внешней среды

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что оказание услуг КГЭ является важной отраслью потребительского производства. Процесс производства занимает долгий период времени и состоит из множества разнообразных видов работ (от разработки проекта до бурения скважины).

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены услуг при помощи калькулирования, появляются специфические формы заработной платы и премирования.