Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Формирование конкурентных преимуществ на предприятии




Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от конкурентности зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Определение внешней среды-по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Характеристики внешней среды - многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители КГЭ концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Услуги КГЭ оказывает жителям Калининградской области.

Таким образом, деятельность Калининградской гидрогеологической экспедиции является важной и значимой, но для существования в настоящее время, необходимо изучить свои конкурентоспособные преимущества более детально.

Развернутое исследование конкурентных позиций можно выполнить с помощью SNW-подхода к анализу внутренних ресурсов, методика которого подробно изложена в пособии С.А. Попова [27]. Использование данного подхода позволяет зафиксировать ситуационное среднерыночное состояние и выявить конкурентные преимущества, что является одной из основных задач стратегического анализа. В результате разработан перечень стратегических позиций, в рамках которого проведена оценка конкурентных преимуществ СЗГГП «Калининградская гидрогеологическая экспедиция».

Таблица 8

Оценка конкурентных преимуществ

Перечень стратегических позиций оценка конкурентной позиции
сильная (S) нейтральная (N) слабая (W)
Предприятие в целом:      
- наличие стратегии развития   +  
- эффективность системы управления +    
- широта специализации +    
- отношения с органами власти +    
- возможность привлечения земельных паев в аренду   +  
- социальная поддержка населения +    
Финансы:      
- финансовое состояние хозяйства     +
- состояние бухгалтерского учета +    
Продолжение таблицы 8
Перечень стратегических позиций оценка конкурентной позиции
сильная (S) нейтральная (N) слабая (W)
- доступность кредитов     +
- возможность привлечения инвестиций     +
- действенность контроля за расходованием средств   +  
Производство:      
- качество проведения работ +    
- сроки проведения полевых работ +    
- состояние материально-технической базы   +  
- применение новых технологий   +  
- устойчивость производства   +  
- себестоимость     +
- качество проведения работ +    
- уровень использован. производственных мощностей   +  
- применение новых технологий   +  
Кадры:      
- обеспеченность управленческим персоналом +    
- обеспеченность квалифицированными кадрами +    
- трудовая дисциплина   +  
- профессионализм кадров +    
Продолжение таблицы 8
Перечень стратегических позиций оценка конкурентной позиции
сильная (S) нейтральная (N) слабая (W)
- уровень оплаты труда   +  
- система материальной заинтересованности   +  
Сбыт и снабжение:      
- оказание высококвалифицированных услуг +    
- умение работать на рынке   +  
- возможность оказания услуг, используя собственную архивную базу +    
- наличие мощностей и информации по оказанию услуг с выездом на местность   +  
- наличие устойчивых связей с покупателями   +  
- наличие устойчивых связей с поставщиками +    
- степень информированности о рыночной ситуации   +  

 

Элементы перспективного анализа, выявление сильных и слабых сторон предприятия содержатся также в методике выработки видения, то есть будущего желаемого состояния организации.

 

Таблица 9

Оценка параметров хозяйства

 

Характеристики Оценка
Размер организации Средний
Специализация Широкая
Уровень формализации Высокий
Иерархия Средняя
Диапазон контроля Высокий
Сложность Сложная
Степень централизации Высокая
Спектр оказания услуг Разносторонний
Технология Средняя
Профессионализм Высокий
Процент руководителей среднего звена Средний
Процент специалистов Высокий
Реакция хозяйства на внешнюю среду Исследование

Для выявления слабых сторон предприятия и постановки стратегических целей необходим также проблемный анализ по четырем основным сферам деятельности. В соответствующей форме указываются те проблемы, решение которых позволит приблизиться к желаемому состоянию и зависит во многом от самого предприятия. Затем по каждой из выявленных проблем намечаются направления ее решения и формулируются соответствующие цели.


Таблица 10

Форма постановки целей по проблемам

Область Проблема Возможные направления решения проблем Цели
Финансы 1. Недостаточный размер прибыли 1. Улучшение финансовых результатов 1. Увеличить размер выручки на 30%
2. Отсутствие инвестиционных ресурсов 2.Привлечение долгосрочного кредита или заключение лизингового соглашения 2.Более эффективно использовать материальные, информационные ресурсы
3. Привлечь долгосрочный кредит или получить технику по лизингу на сумму не менее 10 млн. рублей.
Производство 1. Большие размеры предприятия и оказание большого спектра услуг 1. Обеспечение объемами производства всех специалистов 1. Привлечь инвесторов и участвовать в международных проектах
2. Изношенность техники 2. Приобретение новой техники 2. Укрепление материально-технической базы
Продолжение таблицы 10
Область Проблема Возможные направления решения проблем Цели
Производство 3. Относительно высокий уровень затрат 3. Оказание в комплексе малозатратных геологических и экологических проектных услуг и услуг на бурение скважин на воду 3. Снизить себестоимость на 20% по оказанию услуг на бурение скважин
Кадры 1.Невысокий уровень зарплаты 1.Совершенствование системы материального поощрения 1. Обеспечить среднегодовой уровень оплаты труда на 30% выше средне районного показателя
2. Старение кадров рабочих профессий 2. Подготовка кадров рабочих профессий 2. Повышение доли доплат за классность, экономное расходование ресурсов
3. Ежегодно готовить по контракту по 5 специалистов рабочих профессий
Сбыт Низкая маркетинговая стратегия Создание брошюр, реклама на радио, телевидении, баннеры Привлечение инвесторов, участие в международных проектах

 

Американские ученые рекомендуют в качестве завершающего шага формирования стратегии разработку стратегической карты – визуального представления причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия. По их мнению, такая модель взаимосвязей между стратегическими компонентами позволяет оценить синхронность развиваемых направлений, баланс усилий в процессе создания будущего предприятия.

Для конкретизации разработанной стратегии и обеспечения действенности стратегического управления этими же авторами (Каплан, Нортон) создана интересная и перспективная методика, основанная на системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей предполагает установление 2-5 показателей (индикаторов), позволяющих измерить усилия по достижению намеченных целей в каждой из четырех основных сфер деятельности. Авторы предлагают подразделять такие индикаторы на опережающие и отсроченные. Опережающие индикаторы позволяют определить факторы достижения целей, измеряемых отсроченными индикаторами. На основе опережающих индикаторов можно построить систему оценки и поощрения рядовых работников и специалистов для вовлечения всего коллектива в процесс выполнения стратегического плана. Важным принципом методики является широкое использование нефинансовых показателей оценки целей, которые дополняют финансовые и позволяют сбалансировать их недостатки.

Проект системы сбалансированных показателей для филиала «Калининградская гидрогеологическая экспедиция» представлены в таблице 11.


Таблица 11

Показатели оценки достижения целей

Цели по областям Показатели оценки
отсроченные опережающие
Финансы:
1. Увеличить размеры выручки на 30% 1. Стоимость услуг в ценах прошлого года 1. Наличие постоянных государственных заказов
2. Более эффективно использовать материальные ресурсы 2. Себестоимость оказываемых услуг на бурение скважин 2. Количество договорных заказов
3. Привлечь долгосрочный кредит или получить технику по лизингу не менее 10 млн. руб. 3. Количество случаев несвоевременного и некачественного проведения работ
4. Соблюдение установленных лимитов расходования средств
Производство:
1. Взять в аренду (кредит) дополнительно буровую установку   1. Количество договорных заказов 1. Размеры выплаты процентов за аренду (кредит)
2. Укрепление материально- технической базы 2. Фондообеспечен-ность 2. Капитальный ремонт буровых установок, водовозок, приобретение рабочего инструмента
Продолжение таблицы 11
Цели по областям Показатели оценки
отсроченные опережающие
3. Снизить себестоимость буровых работ на 20% 3. Сроки бурения скважин 3. Снижение сроков бурения за счет квалификации работников
4. Снижение сроков бурения за счет технических показателей буровой установки
Кадры:
1. Обеспечить среднегодовой уровень оплаты труда на 30% выше средне-районного 1. Среднегодовой уровень оплаты труда 1. Средний уровень оплаты на прове-дении основных комплексов полевых работ
2. Повышение доли доплат за классность, экономное расхо-дование ресурсов 2. Структура заработной платы 2. Количество работников, получивших различные поощрения
3. Ежегодно готовить по контракту 5 специалистов рабочих профессий 3. Количество контрактов на обучение 3. Количество работников, наказанных за нарушения трудовой дисциплины
4. Доля работников 1 и П класса
5. Доля работников, прошедших обучение за счет средств предприятия
Продолжение таблицы 11
Цели по областям Показатели оценки
отсроченные опережающие
Сбыт:
Оказание услуг в комплексе (гидрогеологические + буровые работы) Наличие заказов на комплекс услуг Наличие информационной базы для оказания услуг

 

На этом стадия разработки базовой стратегии развития заканчивается и наступает стадия стратегического планирования, то есть воплощение основных стратегических целей в стратегические инициативы. При этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых необходима для ликвидации разрыва между стратегическими целями и имеющимися возможностями. В качестве примера представлены стратегические инициативы по трем целевым направлениям.

Таблица 12

Анализ разрыва между целями и возможностями

  Цель Требующиеся ресурсы (материальные, кадровые, технологические, организационные) Имеющиеся возможности Пути заполнения разрыва (стратегические инициативы)
Ежегодно готовить по контракту 5 специалистов рабочих профессий 1 опытный работник 2-4 человека, высказавших желание учиться Проведение профориентационной работы, создание ученической бригады
Продолжение таблицы 12
  Цель Требующиеся ресурсы (материальные, кадровые, технологические, организационные) Имеющиеся возможности Пути заполнения разрыва (стратегические инициативы)
Снижение себестоимости на 30% краткосрочный кредит 500 т.руб. Реконструкция имеющихся помещений Приобретение новой буровой техники

 

Дальнейшая работа в области планирования связана с конкретизацией стратегических инициатив, формированием функциональных стратегий развития предприятия, составлением бюджета и другой плановой работой в перспективном и краткосрочном периоде.

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид представлен в таблице 13.

Таблица 13

Факторы внешней среды

Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких налогов 2. Малая толика государственной поддержки Экономические факторы 1. Отсутствие предоставления предприятию льгот на налоги 2. Увеличение тарифов естественных монополий
Социо-культурные факторы 1. Уровень образования населения. 2. Предпочтение конечных потребителей услуг Технологические факторы 1. Разработка новых месторождений на полезные ископаемые  

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что оказание услуг КГЭ является важной отраслью потребительского производства. Процесс производства занимает долгий период времени и состоит из множества разнообразных видов работ (от разработки проекта до бурения скважины).

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены услуг при помощи калькулирования, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

 


Поделиться:

Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 51; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты