Линейно-функциональная структура

Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выра­жение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура(рис.4.3).

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только 100

создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые: 1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции; 2) действуют в стабильных внешних условиях; 3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, и планирование велось из центра.

С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.