ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Пример кейса «Либо я, либо он»[4]

В крупной производственной компании ведущий инженер Владимир Петров разработал концепцию создания нового инновационного продукта. Он рассказал об этом своему непосредственному начальнику – заведующему лабораторией новых разработок Васину. Тому идея понравилась. Он сказал, что сможет под эту идею пробить бюджет, дополнительные ресурсы и т.д., но автором идеи будет считаться он, Васин, а не Петров. Тот останется формально только исполнителем, а фактически будет воплощать эту идею в жизнь, так как только он знает, как это сделать, но маленький нюанс: при этом текущие обязанности с него никто не снимает, и зарплата его останется без изменений.

Петрову предложение начальника не понравилось. И он обратился к заместителю генерального директора Градовой со своей идеей. Градова была человеком новым в компании, поэтому не хотела ни с кем ссориться. Она выбрала самый простой путь: вызвала Васина и спросила его мнение о Петрове. Когда Васин понял, в связи с чем его расспрашивают о подчиненном, то быстро сориентировался: стал критиковать его работу, личные качества и требовать его увольнения. «Либо я, либо он» - резюмировал Васин. Назревал серьезный конфликт. Градова вызвала HR-a Петухову и поручила ей разобраться в ситуации. Петухова, отдавая должное изобретателю Петрову и признавая его незаурядные таланты и то, как он много сделал для компании, посоветовавшись с генеральным директором, предложила Петрову пока уйти в бессрочный отпуск. А там дальше видно будет.

Через месяц сотрудник уволился и устроился на работу в компанию, где ему предоставили возможность реализовать его проект. Сейчас он успешно работает в качестве руководителя в новой компании, а предыдущие его работодатели еле сводят концы с концами.

Вопрос: Что, на ваш взгляд, можно было сделать в данной ситуации, чтобы сохранить ценного сотрудника и не потерять потенциал, которым он обладал?

Пример кейса «Строим башню»[5]

Кейс «Строим башню» - кейс, который вскрывает управленческие проблемы любой кампании. Этот кейс учит не экономить время на планировании и бюджетировании, составлять расчеты прежде, чем заняться деятельностью. Участникам предлагается разделиться на команды по 3 человека и придумать способ строительства башни из листов бумаги формата А4. Цель – построить башню с минимальной прибылью. На прибыль влияют время, затраченное на строительство, высота башни и количество использованных листов бумаги. Участники вместе с бумагой на строительство получают графики, по которым они могут рассчитать оптимальное время, высоту и количество листов – это несложно. Однако, по опыту, никто этого не делает. Все устремляются быстрее завершить разработку технологии – как строить башню, чтобы она не падала. Наиболее опытные участники также распределяют обязанности внутри группы – кто что будет делать во время строительства. А вот расчет, т.е. бюджетирование почти никто не делает.

Одна кампания, в которой этот кейс выполняли управляющие отделениями, вскрыла свою проблему – построенные убыточные башни показали участникам, т.к. они в своей реальной практике привыкли все новые проекты и мероприятия поскорее запустить в работу, и доделывать их уже в процессе реализации. Они о выполнения этого кейса были уверены, что практика – критерий истины. Поэтому практика лучше всех проектов покажет, как работать с проектом. Как результат – все проекты были сырыми, отнимали кучу времени и вносили дезорганизацию в работу.

На момент работы с кейсом в кампании наметилась устойчивая тенденция среди управляющих негативно относится к любым новым проектам. Работа с кейсом показала им возможность иного подхода - необходимости более тщательных расчетов и проектирования. А ведь на каждый новый проект можно составить кейс и в моделируемой ситуации посмотреть, как будет работать проект, какие проблемы порождать, какие ресурсы нужны для их решения.

Вопрос: Изменится ли отношение сотрудников кампании (начнут ли они позитивно относится к изменениям) при введении кейс-метода при рассмотрении новых проектов?