Упражнения к Разделу 2.

Дайте определение технологии принятия и реализации решений?

Перечислите цели управления любой социальной системой?

Назовите последовательность процедур при принятии и реализации решений?

Назовите виды рисков при принятии решений?

Назовите классификационные признаки при принятии решений?

Раздел3. Методы разработки, организации и принятия решений.

Вы будите изучать

Методы разработки решений

Организацию принятия решений

Принятие решений

Цели Раздела

Изучить методы разработки управленческих решений, ознакомиться с организацией принятия управленческих решений

После изучения Раздела вы сможете

Определять методы разработки и принятия управленческих решений

Ключевые слова Раздела 3

Индивидуальные, логические методы, метод, основанный на интуиции руководителя или менеджера, метод, основанный на "здравом смысле", метод инверсии, метод фантазии, коллективные методы разработки управленческих решений, метод "сценариев", метод суда, метод "мозговой атаки", "Деловые игры", метод Дельфы, интуитивный метод, количественные методы, системный подход

3.1 Индивидуальные, логические методы принятия управленческих решений.

А. Индивидуальные, логические методы

Метод, основанный на интуиции руководителя или менеджера.

В его основе лежат субъективные суждения управленца. Метод бази­руется на личном накопленном опыте. Это позволяет принимать решение безаргументированных доказательств, на базе внутреннего чутья. Достоинством метода является оперативность принятия решения. Недостаток метода - отсутствие гарантии в надежности интуиции.

2. Метод, основанный на "здравом смысле"

В основе его лежат логические суждения, последовательность доказательств. Но эти суждения и доказательства опираются на практический опыт не только руководителя. При этом методе используются логические приемы, аналогии, сравнения, наблюдения, опыт, прецеденты.

3. Метод инверсии

Он предполагает отказ руководителя от традиционного взгляда путем преодоления существующего стереотипа.

4. Метод фантазии

Он заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Этот метод основывается на обязательном широком обмене информацией, идеями руководителя, знаниями с работниками управленческого аппарата. В этом смысле его можно отнести и к коллективным методам.

Б. Коллективные методы разработки управленческих решений

Это методы экспертной оценки и принятия решения:

Метод "сценариев" представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решаемой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения вначале пишут эксперты индивидуально, а затем они согласуются и излагаются в форме единого документа. Основным преимуществом сценария является комплексный охват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. К недостаткам можно отнести возможные неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточную обоснованности отдельных решения.

Метод суда является разновидностью метода "совещаний" и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли "подсудимых" выступают выбираемые варианты решения; в роли "судей" - лица, принимающие решение; в роли "прокуроров" и "защитников" - члены экспертной группы. Роль "свидетелей" выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого "судебного процесса" отклоняются или принимаются те или иные решения. Метод "суда" целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.

Метод "мозговой атаки". Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей, мозгового штурма, дискуссионных методов. Все эти методы основаны на свободном выдвижении идей, направленных на решение проблемы. Затем из этих идей отбираются наиболее ценные. Достоинством метода "мозговой атаки" является высокая оперативность получения требуемого решения. Основным недостатком его - сложность организации экспертизы, так как иногда невозможно собрать вместе требуемых специалистов, создать непринужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоотношений.
"Деловые игры" основаны на моделировании функция социальной системы управления при выполнения операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от предыдущих методов, где экспертные оценки формируются в ходе коллективного обсуждения, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой. Основным достоинством деловых игр является возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной системы управления. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной проблемной ситуации.

Метод Дельфы или метод "дельфийского оракула", представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. При этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики. Достоинством метода "Дельфи" является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры.
Основные этапы процесса экспертного оценивания:

формирование цели и задач экспертного оценивания;

формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания;

выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки;

подбор экспертной группы и формирование при необходимости анкет опроса;

опрос экспертов (экспертиза);

обработка и анализ результатов экспертизы;

интерпретация полученных результатов;

составление отчета.

Интуитивный метод.Это самый привычный и удобный для менеджера не количественный, а качественный подход к планированию. Он основан на опыте и интуиции принимающего решения и позволяет ему учесть множество факторов, чего практически невозможно достичь при использовании какого-либо количественного метода. В то же время обоснованность результатов при этом подходе обычно вызывает сомнения. Как правило, любая организация пронизана множеством факторов, большинство которых противоречивы по своему действию. Конфликты среди различных подразделений в большой организации не так уж редки. Зная о различиях целей отдельных служб, можно предвидеть, что полученные с помощью интуитивного подхода планы окажутся в значительной степени субъективными и далеко не оптимальными.

Количественные методы принятия управленческих решений

В. Количественные методы

При этих методах разработки управленческих решений применяется так называемый системный подход, когда объект управления рассматривается как сложная система с многообразными внутрисистемными связями между отдельными ее элементами и внешними связями с другими системами. Так, в строительстве крупного предприятия задействовано много организаций - смежников, выполняются сотни и тысячи отдельных работ и операций, связанных между собой технологией, ресурсами и т.д.

Таким образом, любое управленческое решение может затронуть многие элементы системы и их взаимосвязи.

Поэтому, количественные методы принятия управленческих решений предусматривают широкое применение экономико-математических методов, линейного моделирования, динамического программирования, вероятностных и статистических моделей (теория массового обслуживания), теории игр, имитационных моделей, методов исследования операций.

Количественные методы предполагают выбор оптимальных решений путем сбора и обработки значительного массива информации.

Такая работа должна проводиться группой специалистов из разных областей (технологов, математиков, экономистов, социологов, юристов и т.д.).

Следует, однако, заметить, что все количественные методы с применениемкомпьютерной техники могут подготовить варианты решения. Окончательный выбор остается за руководителем.

Резюме по Разделу 3.

К индивидуальным, логическим методам относят: метод, основанный на интуиции руководителя или менеджера, метод, основанный на "здравом смысле", метод инверсии, метод фантазии.

Коллективные методы принятия управленческих решений: метод "сценариев", метод суда, метод "мозговой атаки", "Деловые игры, метод Дельфы, интуитивный метод.

При количественном методе разработки управленческих решений применяется так называемый системный подход.

Вопросы для самостоятельного контроля знаний по Разделу 3.

В чем заключается суть «метода инверсии»?

Приведите примеры применения метода «мозговой атаки»?

Перечислите коллективные методы принятия управленческих решений?

Упражнения к Разделу 3.

Какой подход применяется при количественном методе разработки управленческих решений?

Перечислите методы разработки управленческих решений?

Раздел 4. Формы управленческих решений.

Вы будите изучать

Формы управленческих решений

Принципы принятия управленческих решений

Цели Раздела

Изучить формы управленческих решений, ознакомиться с принципами процесса принятия управленческих решений

Ключевые слова Раздела 4

Указ, указание, закон, акт, приказ, распоряжение, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт

Формы решений зависят от объекта управления, условий разработки и реализации, уровня и значимости. Рассмотрим главные из них.

Указ - это решение главы государства, одобренное (утвержденное) парламентом. Это решение носит общегосударственный характер и имеет силу закона.

Указание - это решение носит методический, рекомендательный, технологический характер. Оно реализуется в форме наставления и разъяснения.

Закон - это решение высшей государственной власти. Выполнение этого решения носит общеобязательный характер.

Акт - это решение широкого круга вопросов, начиная с государственного уровня и кончая уровнем подразделения организаций. Акт может быть международный, может быть акт о передаче в собственность крупного предприятия, а может быть акт о списании какого-либо не очень значительного оборудования.

Приказ - это решение руководителя организации в письменном или устном виде. Приказ обязателен для исполнения подчиненными.

Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями, например, начальника подразделения. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.

Протокол - это решение об отражении каких-либо событий, например, собрания, происшествия и т.д.

Инструкция - это решение, устанавливающее порядок, способ и последовательность выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по геодезическим измерениям, должностная инструкция и т.д.

Договор - это двустороннее решение в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности о совместных действиях.

Соглашение - это решение (двустороннее или многостороннее) о позитивных согласованных действиях в чем-либо.

План - это решение, отражающее цели, задачи, средства, методы и времяреализации каких-либо мероприятий.

Контракт - это решение о проведении в коммерческой области каких-либо совместных действий (контракт купли-продажи, контракт на строительство, брачный контракт).

Оферта - это решение обычно коммерческого характера в виде предложения чего-либо (например, купить партию телевизоров).

Акцепт - это решение, означающее согласие на предложение (акцептовать - согласиться).

Таким образом, оферта - одна сторона контракта, акцепт - другая.

Положение - это решение в виде набора правил, инструкций, обязанностей, прав, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере.

Правила - это решение в виде набора норм поведения, традиционно сложившихся в организации. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.