Вы будите изучать

Принятие коллективных решений.

Общий алгоритм (последовательность) действий при разработке управленческих решений.

Организацию исполнения управленческого решения.

Формы доведения управленческих решений руководителя до подчиненных.

Цели Раздела

Рассмотреть демократизацию разработки решений.

Изучить формы доведения управленческих решений руководителя до подчиненных.

Усвоить формы контроля исполнения управленческих решений.

Ключевые слова Раздела 6.

Принятие управленческого решения, виды коллективных органов, предписание, совещание, заседание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, обучение, совет, деловая игра, деловое слово, отчет, стимулирование, корректировка действий, виды контроля

6.1. Демократизация разработки решений.

В последние годы в отечественной и зарубежной практике получило распространение принятие коллективных решений, что обусловлено:

- развитием демократических принципов управления;

- стремлением руководителей заинтересовать как можно более широкий круг работников в разработке и исполнении решений;

- все более возрастающей сложностью решаемых проблем;

- растущей квалификацией и образованием работников, связанных с со­вершенствованием сети подготовки и переподготовки кадров.

В управлении крупными предприятиями и организациями давно уже внедряется практика перекладывания разработки решений с одного человека на группу лиц либо коллектив.

Групповое решение, как правило, менее субъективно, чем единоличное.

За последствие решений, принятых единолично, ответственность обычно несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив.

Недостатки коллективных решений

- следует отметить, что чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого, а иногда при отрицательных последствиях выполнения какого- либо решения ответственных в таком случае вообще можно не найти;

другим недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность;

- недостатком коллективного решения может также служить значительное время, затрачиваемое на его принятие, т.к. дополнительно возникает необходимость в совещаниях, убеждениях и согласованиях.

Виды коллективных органов в современных хозяйственных структурах, действующих на постоянной основе:

- советы (директоров, научно-технические, ученые, наблюдательные;

- управления;

- комиссии (могут работать и на постоянной основе, и создаваться оперативно для решения конкретного вопроса);

собрания (периодические собрания специалистов, членов профсоюза, коллектива и др.).

Общий алгоритм (последовательность) действий при разработке решений, например, комиссией:

- формулирование целей руководителем;

подбор и утверждение состава комиссии;

сбор информации и экспертных данных;

разработка в комиссии проекта предложения в процессе обсуждения и дискуссий;

рецензирование проекта сторонними экспертами или организациями;

доработка в комиссии проекта решения с учетом замечаний;

рецензирование проекта решения руководителем;

доработка проекта решения с учетом замечаний руководителя;

окончательное оформление документа.

Требуемая степень единодушия при принятии управленческих решений в разных странах различна. Обычно решения принимаются большинством и утверждаются руководителем. В Японии практикуется полное единодушие. Если полного единодушия нет, то решение не принимается, обсуждение переносится. Групповое решение вообще является уникальной чертой японского менеджмента.

Контроль разработки управленческого решения в целом осуществляет руководитель организации, а текущие регулирование и координацию осущест­вляет руководитель разработки проекта решения, например, председатель комиссии.

6.2. Форма доведения решений руководителя до подчиненных.

Решения, например, внутри организации, доводятся до сведения подчиненных в виде копий приказов, распоряжений, предписаний или в виде деловых бесед, или в форме личного примера, или в ином виде.

Предписание - это официальное извещение кому-либо об обязательном выполнении управленческого решения в установленные сроки.

Много форм имеют деловые беседы - специально организованные руководителем с целью встречи с подчиненными.

Формы деловых бесед

Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью обсуждения задач, обмена информацией и использования коллективного разума.

Заседание - узкопрофессиональное совещание.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью убедить подчиненных в каком-либо вопросе.

Разъяснение - деловая беседа с целью разъяснить суть управленческого решения.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить управленческое решение путем вознаграждения или угрозы.

Наставление - деловая беседа с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.

Обучение - деловая беседа, проводимая с целью дать новые знания, не­обходимые для выполнения управленческого решения.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на способы выполнения управленческих решений. Совет не обязателен для выполнения.

Деловая игра - деловая беседа в виде тренинга на основе имитационных моделей.

Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме.

Отчет - сообщение специалиста или коллектива в устной или письменной форме о проделанной работе.

Личный пример руководителя тоже важен иногда в процессе доведения решения до подчиненных. Он осуществляется по заранее подготовленному сценарию для развития у подчиненных эффекта подражания.

6.3. Организация исполнения управленческого решения.

Одной из основных функций менеджмента является руководство. Со­ставляющие руководства - власть и распорядительство. Власть выражается в реальной возможности единоличного принятия окончательного решения. Распорядительство выражается в организации и контроле выполнения ре­шения.

Ни одно, даже самое замечательное, решение не реализуется автомати­чески. Для реализации решения надо прилагать определенные усилия. При­нять решение бывает трудно, а реализовать чаще еще труднее. Процесс реа­лизации решения может быть сложным, трудоемким и длительным.

Разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией может выражаться в затягивании сроков его осуществления, недостаточной эффективности реализованных решений.

Для успешной реализации принимаемых решений необходим механизм его осуществления. Общая модель этого механизма в организации включает 4 процедуры реализации:

разработка плана реализации решения;

управление реализацией;

контроль выполнения решения;

оценка результатов реализации.

В каждой процедуре предусматривается решение определенных задач. Рассмотрим их по каждой процедуре.

Разработка плана реализации решения

Определение комплекса необходимых работ.

Определение необходимого объема ресурсов для исполнения решения.

Определение числа исполнителей.

Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, решаемым
конкретным задачам и срокам.

Управление реализацией решения

Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями

Личное распорядительство в ходе выполнения решения.

Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения

Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

Контроль за соблюдением сроков реализации.

Контроль за состоянием проблемных ситуаций в случае их возникно­вения.

Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

Внесение в случае необходимости изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации

Периодическая оценка фактической эффективности решения.

Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

Определение необходимости корректировки или принятия нового решения.

Накопление, систематизация опыта.

Эффективность мероприятий от реализации управленческих решений зависит от качества разработки самого решения и от качества его реали­зации, а они зависят от следующих факторов:

компетентности руководителя;

степени информированности;

опыта и квалификации исполнителей;

степени ответственности всех участников;

мотивации участников.

Контроль исполнения управленческих решений:

Качество исполнения управленческого решения во многом зависит от хорошо налаженной системы контроля.

Причинами отклонений в реализации решений могут быть:

безответственное отношение исполнителей;

появление новых обстоятельств.

Эти причины могут быть выявлены в результате контроля.

Контроль:

- мотивирует труд;

- организует и ориентирует коллектив на качественную работу;

- выявляет резервы;

- может улучшить систему реализации решения; -способствует повышению эффективности управления.

Цель контроля - обеспечение единства принятия решения и исполнения. Функции контроля:

а) диагностика состояния дел. Она призвана выявить фактическую ситуацию;

б) ориентирование. Эта функция направлена на указание ориентиров,
проблем, заслуживающих в данный момент наибольшего внимания;

в) стимулирование. Эта функция направлена, в основном, на вовлечение
резервов человеческого фактора;

г) корректировка действий. Эта функция заключается в уточнении самого решения в случае изменения обстановки;

д) распространение передового опыта, эта функция служит совершенствованию работы всей управленческой системы. Следует, однако, учесть, что
опыт не может переноситься механически;

е) авторский надзор. Эта функция предусматривает контроль воплощения в жизнь самого решения и критическую оценку управленческих упущений;

ж) правоохранительная функция. Заключается в том, что контроль должен выполняться с позиций соблюдения норм права;

з) педагогическая функция. Эта функция предусматривает и процесс
обучения исполнителей в ходе контроля.

Лица, осуществляющие контроль:

- должны быть компетентными;

- не должны быть связаны едиными материальными интересами с контролируемыми!

Виды контроля реализации управленческих решений:

а) предварительный. Он используется до начала исполнения решения
Его задача - установить, верно ли сформулировано само решение, определена
стратегия;

б) направляющий. Он применяется от начала осуществления решения до
его завершения. Его задача - измерение, сравнение, оценка действий с целью
достижения конечного результата;

в) фильтрующий. Его задача - корректирование действий и даже приостановление выполнения решения при резких изменениях ситуации.

г) последующий. Применяется после исполнения решения для учета результатов в будущем.

Сейчас появилось новое направление в менеджменте - контроллинг, включающий административный и технологический контроль, ревизию и аудит

Административный контроль заключается в проверке процесса разра­ботки и реализации решения.

Технологический контроль - проверка и постоянное наблюдение за тех­нологическими процессами при реализации решения.

Ревизия - документальная фискальная проверка результатов разработки и реализации управленческого решения.

Аудит - проверка реализации управленческого решения на соответствие определенным критериям, нормам, стандартам.

Резюме по Разделу 6.

Контроль разработки управленческого решения в целом осуществляет руководитель организации, а текущие регулирование и координацию осущест­вляет руководитель разработки проекта решения, например, председатель комиссии.

Решения, например, внутри организации, доводятся до сведения подчиненных в виде копий приказов, распоряжений, предписаний или в виде деловых бесед, или в форме личного примера, или в ином виде.

Одной из основных функций менеджмента является руководство. Со­ставляющие руководства - власть и распорядительство. Власть выражаетсяв реальной возможностиединоличного принятия окончательного решения.Распорядительство выражается в организации и контроле выполнения ре­шения.

Цель контроля - обеспечение единства принятия решения и исполнения.

Вопросы для самостоятельного контроля знаний по Разделу 6

Назовите виды коллективных органов в современных хозяйственных структурах, действующих на постоянной основе?

Раскройте общий алгоритм (последовательность) действий при разработке решений?

Перечислите формы деловых бесед?

Упражнение к Разделу 6.

Раскройте общую модель механизма принимаемых решений?

Назовите причины отклонений в реализации решений?

Назовите функции контроля?

Сформулируйте виды контроля?

Кто в целом осуществляет контроль разработки решений организации?

Раздел 7. Система ответственности и категории поведения

руководителя.

Вы будете изучать

Организацию исполнения управленческих решений

Виды ответственности

Категории поведения руководителя Гарри Юкла

Человеческий фактор в теории командных ролей Реймонда Белбина

Цели Раздела

Ознакомиться с организацией исполнения управленческих решений

Изучить виды ответственности

Усвоить теорию командых ролей

Ключевые слова Раздела 7.

Виды ответственности, Рэймонд Белбин, категории поведения, теория командных ролей, передача полномочий, разъяснение ролей, постановка целей

7.1 Организация исполнения управленческого решения.

Ответственность руководителя при принятии управленческих решений

возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды.

Поэтому руководитель, менеджер при разработке и принятии решения должен оценивать возможную меру ответственности при рассмотрении аль­тернатив.

Ответственность - это принуждение к соблюдению и выполнению опре­деленных требований, норм, законом и правил.

Виды ответственности:

а) Юридическая. Она делится на уголовную и гражданскую. Механизм
контроля - судебная система.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступле­ния. Принуждение возникает в виде наказания по приговору суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств, что наказывается в виде компенсации убытков, уплаты неустойки (штрафы, пени), возмещения вреда;

б) Административнаяответственность. Нормы и требования такой ответственности вырабатывает руководство конкретной организации. В зависимости от вида санкций она может быть дисциплинарной (в виде замечаний, выговора, перевода на низшую должность, увольнения) и материальной (обязательство сотрудника возместить ущерб, лишение премий и т.д.);

в) Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порицания,
объявления о его несоответствии должности;

г) Социальная ответственность. Ее требования и нормы вырабатываются гражданским обществом. Она может возникнуть при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает способность руководителя предприятия придерживаться общепринятых в обществе социальных норм (например, клятва Гиппократа).

д) Экологическая ответственность. Она возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Любая хозяйственная
деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба, если она ведет к разрушению, и тем более, необратимому, окружающей среды;

е) Моральная ответственность. Она возникает в процессе межличностного общения. Руководитель должен следовать нормам человеческих отношений.