Человеческий фактор в теории командных ролей Рэймонда Белбина.

В современных условиях успешные организации практикуют командное принятие решений, то есть полно используют человеческий фактор. Каждому члену команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональными менеджерами: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации (мотивация, координация, делегирование полномочий, формальное представительство); информационная роль (сбор, обработка и передача информации); роли, связанные с принятием решений. Профессионалы постоянно меняют и сочетают роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений.

Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех». Так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества.

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире управление понималось исключительно с позиции иерархии - во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное - правильно определить роль каждого члена команды.

«Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов», - считает профессор Белбин. - «В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост - необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека».

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-е годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению человеческими ресурсами. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. По теории Белбина таких ролей девять. Ознакомимся с таблицей, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (приложение 2).

Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Причем не имеет значения, если слабости допустимые. Но если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

- "Люди действий" - шейпер, реализатор, педант;

- "Социально - направленные" - координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

- "Интеллектуальные роли" - генератор идей, аналитик - стратег, специалист.

Возникает вопрос - когда и какие роли следует привлекать?

Пример. Если нам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать "Интеллектуальные роли" - генератора идей, специалиста и аналитика - стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы "люди действий" (шейпер, педант, реализатор).

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды.

Пример. В российских компаниях преимущественно преобладают роли исполнительского плана.

По утверждению доктора Белбина, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (приложение 3).

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга. Иногда тот или иной сотрудник может не подходить организации. Но стоит его "дополнить" другой ролью, как ситуация в корне изменится.

Пример. Менеджер постоянно выдает идеи, которые кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. По теории Ричарда Белбина, в этом вопросе очень важно

понять различие между командой и группой:

- команда имеет ограниченный размер. По мнению исследователя, оптимальный состав - 4-6 работников. Причем четное число не случайно - оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

- в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Пример. Большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и мало учитываются мнения других. "Культ личности" препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.