Цели Раздела

Ознакомится с понятием переговоры

Изучить оформление результатов переговоров

Усвоить функции переговоров

Рассмотреть подходы ведения (стратегии) переговоров

Найти отличия мужского и женского стиля управления при принятии решений

Ключевые слова Раздела 8

Переговоры, соглашение, контракт, меморандум, декларация, функции переговоров, мягкий подход, жесткий подход, принципиальный подход, женский стиль, мужской стиль.

8.1 Переговоры.

Переговоры - это двусторонний процесс выработки решения, кото­рый нацелен на достижение договоренности в деловых совпадениях и не­совпадениях интересов и позиций сторон.

Результаты переговоров оформляются в виде:

соглашения;

договора;

контракта;

меморандума взаимопонимания;

декларации о согласии и т.д.

Два типа переговоров:

переговоры, ведущиеся в условиях сотрудничества. Однако и в этом случае у сторон могут появиться серьезные разногласия, которые могут привес­ти к конфликту в той или иной степени;

переговоры, ведущиеся в рамках конфликтных отношений. Однако и в этом случае после проведения переговоров и урегулирования конфликта стороны начинают сотрудничать.

При любом типе переговоров результат - это совместное решение. Оно единственное и, как правило, наилучшее в данной ситуации.

Функции переговоров:

- информационная, когда стороны заинтересованы в обмене мнениями, но не готовы к совместным действиям;

- коммуникативная, когда налаживаются связи и отношения; - коорди­нации действий;

- контроля, например, выполнения предприятием соглашений;

- отвлечения внимания, чтобы выиграть время одной из сторон для пе­регруппировки и наращивания сил;

- пропаганды, для себя в более выгодном свете;

- проволочек, чтобы успокоить одну из сторон и др.

Подходы (или стратегии) ведения переговоров: мягкий, жесткий, прин­ципиальный.

Мягкий подход направлен на быстрейшее заключение соглашения и, может быть, в ущерб своим интересам или для получения одномоментной вы­годы, а не долгосрочной.

Жесткий подход выполняется с позиции силы. Он, как правило, является ущербным и может привести или к разрыву отношений, или к получению одно­стороннего, но точно одномоментного выигрыша.

Принципиальный подход направлен на сотрудничество и совместный поиск взаимовыгодных решений. В табл. 1 представлены характеристики раз­ных подходов.

Этапы переговоров:

подготовка переговоров;

процесс их ведения;

подготовка к переговорам:

подготовка переговоров состоит из двух частей - организационной и со­держательной. Организационная часть подготовки переговоров включает в себя определение участников переговоров, т.е. формирование делегации, места и времени встречи, повестки каждого заседания. В переговорах должны прини­мать участие лица, наделенные специальными полномочиями. Если этого нет, то имеет место уловка, а договоренности и решения могут быть признаны не­действительными.

Содержательная часть подготовки переговоров включает: анализ про­блемы; определение своих интересов; определение интересов партнера; опре­деление общего подхода к переговорам; определение собственной позиции на переговорах (мягкая, жесткая, принципиальная); подготовка вариантов реше­ний.

Варианты должны учитывать как свои интересы, так и интересы партне­ра.

Процесс ведения переговоров:

Этот процесс состоит из 3-х этапов:

исследование интересов и позиций участников;

обсуждение;

согласование интересов и выработка решения.

На этапе исследования интересов и позиций участников очень важно

установление отношений сотрудничества и взаимопонимания.

На этапе обсуждения стороны ясно и понятно проводят обоснование соб­ственных позиций, свою аргументацию и взгляды.

На этапе согласования интересов и выработки решений стороны со­вместно рассматривают варианты соглашения, уточняют детали и приходят, в конце концов, к единому решению, удовлетворяющему, в той или иной степе­ни, обе стороны.

Анализ результатов и выполнения решения.

Подписанные соглашения не всегда свидетельствуют об успешности пе­реговоров, равно так же, как и отсутствие соглашения. Поэтому после оконча­ния переговоров, принятия решения и заключения соглашения взаимодействие сторон продолжается. От того, как стороны будут выполнять свои обязательст­ва (частично, полностью, своевременно) зависит успех выполнения совместно­го решения. На первом этапе реализации решения, определенного соглашени­ем, выполняется анализ результатов, причин неудовлетворительного состояния процесса реализации решения.

Отношения между партнерами в процессе переговоров.

Основой переговорного процесса является доверие. Установлению дове­рия способствуют три факта: восприятие, эмоциональные реакции и умение слушать.

Восприятие. Обе стороны видят ситуацию по-разному, одни и те же яв­ления оцениваются ими по-разному. Факторы, незначительные для одной сто­роны, могут быть очень значимы для другой. Это должны понимать стороны, партнеры по переговорам с самого начала. Каждой стороне, каждому участнику переговоров необходимо постараться понять чужую точку зрения. Надо уметь взглянуть на ситуацию глазами партнера по переговорам. Таким образом, вос­приятие у сторон переговоров может быть разное, но важно стремиться понять противоположную логику и позицию.

Эмоциональные реакции. Эмоции на переговорах, безусловно, могут иметь место. И они могут оказывать влияние на ход и результаты переговоров и принятие решений. Важно сдерживать свои эмоции, направлять ход перегово­ров в спокойное русло. Но в результате эмоций могут возникать и трудные пе­реговорные ситуации. Эмоции одних могут вызвать разные реакции других. Основные из этих реакций: ответный удар, уступка, разрыв отношений.

Умение слушать. Не все, в том числе и переговорщики, умеют слушать. Уметь слушать - это, значит, сосредоточиться на том, что говорит партнер, как говорит, на его словах, интонации, выражении лица, жестикуляции и т.д.

Существуют основные правила слушания:

не перебивать собеседника;

не изменять обсуждаемой темы;

не задавать лишних вопросов, превращая диалог в допрос;

не давать советы;

не пререкаться.

Переговорщикам, принимающим ответственные решения, необходимо научиться в процессе слушания не только молчать и не перебивать собеседни­ка, но и суммировать сказанное, обобщать, сокращать сказанное до тезисов, выделять главное, значимое.

Тактические приемы при ведении переговоров.

Основными приемами при ведении переговоров являются: отсрочка, уход, пакетирование, завышение требований, предвари тельные заявления, не­полное раскрытие фактов, уловка.

Отсрочка - это перерыв в переговорах, по согласию сторон, для обмена мнениями, консультаций с советниками и специалистами.

Уход - это перерыв в переговорах на неопределенный срок, что нередко может говорить о нежелании одной из сторон продолжать переговоры.

Пакетирование - это предложение обсуждать целый комплекс взаимо­связанных между собой вопросов.

Завышение требований - это практика включения положений, которые легко можно снять в процессе переговоров. Применяется с целью получения более выгодного результата в расчете, что партнер в ответ тоже пойдет на оп­ределенные уступки.

Предварительные заявления - это практика предупреждения партнера о том, к каким последствиям может привести срыв переговоров. Если такая так­тика идентифицирована, то можно или игнорировать такое предварительное за­явление и продолжать веста переговоры в конструктивном духе, или открыто оспорить возможные последствия в случае срыва переговоров.

Неполное раскрытие фактов - это обычная практика честных перегово­ров. Но это не обман. В принципе обман тоже в определенной степени возмо­жен в переговорах, но лучше его избегать.

Уловки могут быть в разных формах. Приведем примеры.

Блеф - это дача заведомо ложной информации. Если партнер блефует, его можно обвинить в недобросовестности. Это в свою очередь может ослож­нить переговоры.

Место действия - это практика или посадить участника в неудобное ме­сто, например, когда свет падает ему в лицо, или один из участников перегово­ров занимает начальственную позицию. Поэтому чаще всего переговорный стол находится в специальном месте, обеспечивающем равенство сторон.

Время действия - это практика настаивать на переговорах тогда, когда партнер не готов к ним. Время переговоров должно быть удобным для обеих сторон.

Уровень полномочий - это уловка назначать для ведения переговоров лиц, не обладающих необходимыми полномочиями, что дает возможность од­ной из сторон отказаться в будущем от достигнутых решений.

Дополнительные требования - это уловка одной из сторон стремиться таким образом склонить другую сторону к дополнительным уступкам тогда, когда процесс переговоров практически завершился. В таких случаях можно прервать переговоры.

Личные нападки - это уловка с целью изменить эмоциональное состоя­ние партнера путем, например, разговора в грубом тоне, замечаний о некомпе­тентности партнера, о его внешнем виде и т.д. В этом случае следует непремен­но сделать резкое замечание партнеру о недопустимости подобного поведения.

"Хороший - плохой парень" - эта уловка состоит в том, что в перего­ворах с Вами один из Ваших партнеров оказывает на Вас непрерывное давле­ние, а другой ведет переговоры мягко и делает встречные предложения, идет на уступки.

Просьба "войти в положение" - эта уловка направлена на то, чтобы вызвать великодушие. Способ противодействия этой уловке не брать на себя обязательств.

Постоянная демонстрация упрямства и самоуверенности.Эта уловка направлена на то, чтобы заставить другую сторону быть просителем, и многие другие.

При обнаружении факта применения уловок необходимо немедленно:

заявить о подозрении использования уловок;

вынести вопрос об уловках на совместное обсуждение;

обсудить правила ведения переговоров в дальнейшем.

8.2 Влияние пола на управленческую деятельность.

В РФ происходят существенные изменения в составе управленческого персонала - все больше женщин появляется на разных уровнях управления организаций. Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации УР.

К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде и мотивации, а также чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании. Женский подход в большей мере основан на коллективной работе персонала в слабо меняющихся условиях внешней среды. Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и дочерних фирмах и т.п. Начинает складываться так называемый женский стиль управления (мягкое управление). Ему присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничества (конкуренции). Женщинам-руководителям больше важен сам процесс деятельности и меньше - результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой деятельности.

Многовековая история женской доли сформировала в женском сознании (возможно, на генном уровне) идею о коллективном выживании. В своей деятельности они вольно или невольно пытаются приобщить большинство персонала к активной управленческой или производственной деятельности, предоставляя им одновременно пространство для реализации их собственных потребностей и интересов. Ни часто переносят привычки семейной жизни в свой стиль деятельности компании.

Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса компании - атрибутам внешнего вида компании: представительскому автомобилю, большой охране, сотовому телефону и т.п., - создавая тем самым больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщина лояльно относится к чужим достижениям, если они не касаются ее личности.

Мужчина-руководитель - традиционное явление мирового менеджмента - часто ставит на первое место себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в компании, пропадая там целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам процесс его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерен для мужчин-руководителей.

В результате приведенного обсуждения и данных многочисленных публикаций можно выделить следующие конкретные признаки, характеризующие мужской и женский стили управления: