Тема 3. Качество управленческих решений.

Понятие качества уп­равленческого решения достаточно неоднозначно:

во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только после того, как решение реализовано;

во-вторых, недостатки реализации могут свести на нет высокое качество решения этапе его теоретического обоснования.

Кроме того, каждое отдельное решение может быть вполне качественным, но в совокупнос­ти в силу каких-либо причин они не дадут того эффекта, на который можно было рассчитывать. Несомненно, такой отри­цательный результат может сложиться из-за резко изменив­шихся объективных условий или в связи с несоблюдением ка­кого-либо принципа обеспечения высокого качества решения.

Рас­смотрим раздельно качество решения на стадии его принятия и эффек­тивность решения на стадии его реализации, хотя в реальной жизни эти два показателя переплетены достаточно тесно.

Качество управленческого решения есть частное проявле­ние общего понятия качества.

Качество - совокупность свойств и особенностей объекта и до­стигаемая в соответствии с этим степень удовлетворения по­требности в нем. Понятие качества имеет объективные харак­теристики, которые фиксируются в нормативных документах (ГОСТы, ТО и т.п.). Однако для каждого конкретного потре­бителя качество имеет и свои индивидуализированные при­знаки, которые определяются особенностями данной личнос­ти и ее потребностью.

Качество управленческого решения — это степень соответствия выработанных теоретических реко­мендаций по обоснованию цели и путей ее достижения той реальной проблеме, которая является предметом решения.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

Принятие качественных управленческих решений основывается на системном подходе. Системный подход – это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов как систем. Системой называется совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающих положительной динамикой объединения.

Взаимодействие принятого управленческого решения с различными сферами своего воздействия может быть представлено следующим образом (рис. 3):

По мере удаления УР от места его реализации постепенно падает его влияние на остальных участников, так или иначе с ними связанных.

В процессе принятия управленческих решений системный подход представляется через компоненты «черного ящика»(рис. 4).

«Выход»: решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата; необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение, что мы должны иметь на «выходе»:объем изготовленной продукции, созданная при этом информация, денежные средства в виде платежей на сторону.

При формулировании «выхода» необходимо учитывать параметры качества управленческого решения, к которым относятся:

· показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

· степень риска вложения инвестиций;

· вероятность реализации решения по показателям качества затрат и сроков;

· степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

«Внешняя среда»: факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура региона, влияющее на качество управленческого решения. Макрофакторы: политические, социально-экономические, социально-демографические, природно-климатические, культурные и др. Микрофакторы: конкретные связи фирмы с поставщиками, покупателями, конкурентами, посредниками и иными организациями и фирмами. Необходимо проводить анализ управляющих (величины, значения которых можно менять при управлении системой с целью осуществления варианта ее функционирования, предпочтительного по сравнению с другими вариантами) и возмущающих (воздействия, нарушающие нормальный режим функционирования, предотвратить которые человек, как правило не в силах) воздействий.

«Вход»: характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.). Для этого оценивается поступление в систему ресурсов в виде материалов, сырья, энергии, труда, информации. Необходимо принимаются меры по улучшению и повышению качества входящей информации.

«Процесс»: после уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

«Обратная связь»: различная информация, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу») или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей, появлении нововведений и др. факторами.

Характеристика:Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т. е. качество решения будет «удовлетворительным».

Условия качества управленческого решения:

Научная обоснованность, т.е. знание объ­ективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информаци­ей, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности доста­точно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудни­ков собственного учреждения.

Сис­темность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой — единство подхода к решению разных проблем, связанных меж­ду собою, вытекающее из стратегии организации.

Своевременность принятия решения- время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирова­ния объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Совершенно очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснован­ность включает сбор информации, который требует времени, а системность предполагает формулирование принципов пост­роения системы решения, что также требует времени. В ре­альной жизни разрешение этого противоречия достигается на основе либо накопленного практического опыта, либо интуи­ции лица, принимающего решение.

Адоптация к изменяющимся условиям - следует помнить, что качество решения — понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отка­заться от принятого решения. Это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Психологически следу­ет быть готовым к тому, что такая ситуация возникнет, необхо­димо рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять больше внимания прогнозированию развития ситуации и фор­мулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что это условие противоречит второму, ибо вынуждает иногда под воздействием объективных условий переходить к совершенно иной системе решений. Это логиче­ское противоречие не является надуманным, а отражает ре­альные противоречия жизни.

Практичность - любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограни­ченные сроки и при имеющихся ресурсах.

Правомочность - решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное осно­вание его принимать.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть реше­ны следующие вопросы:

• где и кто принимает решение?

• какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии?

• с кем должно быть согласовано решение?

• кто должен быть проинформирован о принятых решениях?

• какие сроки и формы контроля установлены за исполнени­ем принятых решений?

Обобщая вышеска­занное, можно привести укрупненную классификацию фак­торов качества управленческого решения.

Необходимость постоянного повышения качества решения, таким образом, должна базироваться на правильном подборе кадров на должности, связанные с принятием решения. В ос­нове подбора должны лежать прежде всего соответствующие личностные характеристики, поскольку недостаток квалифи­кации может быть преодолен путем систематического ее по­вышения как в области обшей теории менеджмента, так и в теории принятия управленческих решений.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Многие менеджеры считают, что решение не выполняется или выполняет­ся некачественно либо по вине исполнителей (из-за недостаточно высокого уровня их квалификации или низкой производственной дисциплины), либо в силу не­предвиденных обстоятельств. Однако практика показывает, что так называемый порок решения (ошибка самого менеджера) занимает среди причин неисполнения одно из ведущих мест.

Проводимые различными специалистами исследования показали, что не­достаточная эффективность решений обусловлена: непредвиденными обстоятель­ствами — примерно в 39 % случаев, виной исполнителей — в 25 % и «пороком решения» — в 36 % (усредненные данные). При этом следует учитывать, что на менеджере в определенной мере лежит ответственность и за первые два случая: либо он недостаточно проработал имеющиеся варианты, либо выбрал не того ис­полнителя, либо не смог четко и ясно объяснить работнику суть задания.

В результате не менее половины выдаваемых менеджером решений в той или иной степени несут в себе «порок решения».

Таким образом, для менеджера очень важно выявить причины «управлен­ческого брака» и устранить их.

Ниже приводятся основные факторы (причины), увеличивающие вероят­ность появления «порока решения».