Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.

Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей. Действительно, подавление инициативы и самостоятельности менеджеров выше стоящими руководителями, как правило, и приводит к подобной ситуации. В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при на­личии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего, безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельности подразделений, а это все приводит к снижению качества и эффективности принимаемых решений.

15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических реше­ний.

Как показывает практика, доля подобных решений обычно не превы­шает и 10 %, причем существенная их часть касается реорганизаций небольшо­го масштаба. В этих условиях менеджер «вязнет» в мелочах; им принимается много текущих решений, не затрагивающих узловых, принципиальных проблем и вопросов. При этом менеджер, не имея четко разработанной стратегической линии, нередко становится «в тупик», так как принятые им решения, устраняя последствия, не ликвидируют причин хаоса в системе управления фирмой. В этом случае как бы имитируется «кипучая» деятельность, при которой в реали­зации решений задействованы многие исполнители, а реального конечного ре­зультата нет.

В связи с этим менеджер обязан разработать понятную всему коллекти­ву стратегическую инновационную политику и «привязывать» все принимае­мые им решения к этой центральной линии.

16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (клю­чевых) проблем.

Данная причина во многом обусловлена предыдущей. Действительно, многие руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены решать эти проблемы в спешке, без детальной проработки, что нередко приводит к серьезным упущениям при выработке соответ­ствующих управленческих решений.

Менеджер должен прогнозировать появление проблем и заранее, в спо­койной обстановке, намечать меры по их разрешению или предупреждению.

17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполне­ния

Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фик­сацию «внешних» параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата. Такой подход приводит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу совсем не качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, рискуя сорвать плановые сроки.

В условиях рыночной экономики данный подход неприемлем, как ведет к снижению конкурентоспособности, потере фирмой своего имиджа, боль­шим затратам на доработку и исправление проектов.

В связи с этим менеджер должен в первую очередь оценивать качество выполнения заданий, допуская неизбежную при этом задержку сроков испол­нения (конечно, в разумных пределах).

18. Фактор предвзятости.

Отчетливее всего этот фактор проявляется при оценке проектов, науч­но-исследовательских и конструкторских работ, выполненных какой-либо ор­ганизацией. Часто эксперты неохотно признают достоинство рецензируемых работ, сознательно или подсознательно стремиться найти недостатки там, где их в действительности нет, основываясь на принципе: «Все, что сделано не на­ми, плохо!» В ряде случаев все происходит с точностью до наоборот - если у экспертов к автору хорошее отношение, то его предложения оцениваются не­оправданно высоко.

Поэтому при принятии окончательных решений на высших уровнях по предложениям экспертов следует всегда иметь в виду возможность искажения в их оценках из-за фактора предвзятости.