Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: возникла проблема — создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время данная патология проявлялась особенно кричаще. Например, если пленум ЦК КПСС констатировал нехватку в стране сельхозтехники,. то решение приходит буквально зеркальное — создать соответствующее ведомство; если плохо с овощами - образовать Министерство плодоовощной продукции, а если неладно с кормами для скота - Министерство машиностроения для кормопроизводства. Примеры можно приводить до бесконечности. Министерств и ведомств появилось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Минист­ров, но и этих бюро становилось все больше... Структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по организационным структурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее Дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Воспоминание из моей практики. Когда Б. Ельцин в середине 80-х годов возглавлял Московский горком КПСС, нас пригласили "оценить проект новой структуры пар­тийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, рас­сказали о проекте. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Наш ответ был такой: "Оценить новую структуру мы не можем, потому что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если вы скажете, как меняются функции партийных органов в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует". Договорившись о проведении организационной диаг­ностики, мы пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома и райкомов совершенно не соответствовала, а вы­строенный под нее аппарат был не в состоянии решать политические задачи, ему под силу были только контрольно-хозяйственные функции.

К сожалению, такое господство структуры над функцией характерно и для новой России. Здесь, как и во всем мире, эта разновидность организационной патологии тоже появляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными ста­новятся именно таким патологическим способом.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя вообще нужна только в той мере и в том виде, в каких она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой патологии в избегании структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подраз­деления или новой организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо строить "плоскими".

Бюрократия. Этот вид организационной патологии настолько застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения.

Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом. Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в осуществлении функций тем или иным способом на усмотрение исполнителя, когда и тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Но работник может "приватизировать" эту возможность выбора конкретного пове­дения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего поста­вить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник- эксплуатация "личного усмотрения". По крайней мере, я предлагаю так это понимать, не исключая и других представлений.

Сказанное означает, что данная разновидность организационной патологии, в от­личие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство -обозначение порока публично или в узком кругу, т.е. предъявление работнику по­нимания средой типа его поведения как именно такой формы организационной патологии. А еще более надежный путь- формирование корпоративной культуры, т.е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. В данном случае я имею в виду ситуации, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его. То есть его деятельность в организации теряет субъектное качество.

Когда-то я участвовал в консультировании приватизации плодоовощного комплекса Москвы. Директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все задано извне: кто-то за них решает, чего и сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы также предопределены. Директора бессубъектны, отчуждены от основных решений. Но брать магазины в собственность немногие из них тогда соглашались, хотя это был верный путь их субъективации. Понятно, что бессубъектные "на свету", они были даже очень "субъектны" в тени советской системы.

Сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициатив­ностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель окажется весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Так что определить меру субъектности, уровень субъективации конкретного работника - трудная задача.

Стагнация - неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее - стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

В недавней российской истории было именно так: правительства Н. Рыжкова, В. Павлова, потом И. Силаева не решались на смену экономического механизма, хотя полки всех магазинов были уже пусты. Мы дошли до карточной системы, а они все пытались мелкими поправками отделаться от радикальной реформы. На нее пошел Е. Гайдар, сделав, конечно, немало ошибок, но сдвинув страну с точки замерзания. Однако если пассивный риск стагнантов оказался абсолютным, то риск инноваторов лишь относительный.

В ходе организационной диагностики приходится нередко констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз просто введение в оборот понятия "пассивный риск"побуждает их задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему внедрения нововведений отнюдь не в отсут­ствии необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема - в пере­ходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно на них давят, заставляют. Бывает, что получается, но дело идет долго, с перенапряжением сил, с конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, по умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специалист по изменениям - теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.

Неуправляемость. Здесь имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управ­ляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, при увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости кроется в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воз­действия на одну систему связей и норм, а в действие приходит иная, причем непре­дусмотренным образом. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивирован­ность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость- значит прежде всего снять противоречие между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования, в сравнении и т.д. Один мой клиент, президент крупного банка, сказал: "Мы развиваемся, создали несколько новых филиалов". Но для него руко­водители филиалов - те же начальники отделов и управлений центральной конторы, он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходится видеть феномен "директора цеха": продвинувшись до верхней ступеньки на своем пред­приятии, он и заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководители с трудом меняют "реперные точки" управления, параметры тре­буемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности. Ста­раются покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжитель­ностью работы.

В чем опасность снижения уровня управляемости? В дезинтеграции, в разобщении и даже в борьбе целей общего целедостижения. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и разви­тием, точнее, признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровож­даться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, с выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт.Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоя­щими целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может достигнуть накала и подойти под едва ли не любое определение понятия "конфликт" Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и техно-логами на заводе тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы поку­пателя, другие ограничены возможностями производства: кто-то стремится к обнов­лению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает лишнюю мороку с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, нега­тивы во взаимооценках и прочее, всем нам хороню известное... Вот тогда организация делится на враждующие лагеря, где даже нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, и много сил уходит на борьбу. Сотрудничество оказывается невозможным. Организация разру­шается.

Самый первый прямой заказ на разрешение конфликта я получил от института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для Ангары. К тому времени уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им представилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равно­великими, все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преуве­личение слабостей противника и его дискредитация (не только но делу, но и пер­сонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела затронула даже вспомогательные службы.

Задание правительства на проект новой гигантской стройки грозило быть не вы­полненным. И все же в этой истории (как и во многих других) поразительно не столько развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагае­мые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией предприятий, городов, областей и профсоюзами.

Клика. Данным термином обозначается группа* руководящих или просто влия­тельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Иногда клика возникает противо­законно. К примеру, при намеренном доведении предприятия до банкротства с опре­деленной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же уголовный кодекс не при чем, даже в общественном мнении это воспринимается привычно. Вот пример. Допустим, в области есть статистическое управление, занимающееся сбором и анализом определенной информации. Но тут в областной администрации создается информационно-аналитический отдел, призванный собирать и анализировать ту же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, оставшийся на время без поста после очередных выборов главы области, был пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека и части его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже не считаются предосудительными.

Преодолению подобного вида организационной патологии, по-моему, лучше всего способствует введение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Вновь приведу пример из своей практики. Был у меня клиент - владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в сфере делового международного туризма. Фирма достигла расцвета благодаря его неординарным идеям, выросли ее доходы и численность работников. Я был приглашен для оптимизации и всяческого упорядочения ее деятельности. Заказ не был конкрет­ным, просто помочь наладить управление. Я предложил организационную структуру, которая по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Не привожу ее описание потому, что не в ней дело, а в том, что клиент ее радостно приветствовал со словами: "Наконец у меня будет порядок!". Персонал тоже счел предложенное лучшим из возможного. Я вернулся в Москву, а через пару месяцев снова приехал в фирму. И понял_t что от структуры остались лишь жалкие следы. Видя мое недоумение, клиент объяснил: "Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же". Пришлось обратиться к типологии по методике Мейерс-Брнгс и стало ясно: это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не умеющий организовать их выполнение. Любая система, ограничивающая его поведение, отно­шения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, сов­мещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подбирать умелого администратора для текущего управления. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управ­ляющим. Первый будет то и дело пытаться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.