Организационные преобразования

■ Организационные преобразования и их виды

■ Предпосылки преобразований

■ Подходы к преобразованиям

■ Стратегии преобразований

■ Этапы преобразований

■ Организационная парадигма

■ Преобразование материально-производственной базы организации

■ Реструктуризация

■ Реинжиниринг

■ Сопротивление изменениям и его причины

В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая организация, для того чтобы выжить, должна постоянно осуществлять в своей деятельно­сти и ее условиях те или иные изменения — от небольших нововведений до коренных преобразований.

Целями организационных преобразований могут быть: — защита прав участников учредителей);"

—изменение основных направлений деятельности;

—изменение масштабов организации, повышение гибкости ее структуры;

—обеспечение инвестиционной привлекательности;

—изменение технологии производства и управления;

— повышение квалификации работников как фактор повышения устойчи­вости развития;

—преодоление разногласий в' высшем руководстве;

—обеспечение всех необходимой информацией;

—создание эффективного механизма управления;

—достижение единства предприятия, как технологического комплекса;

—повышение устойчивости и пр.

Эти преобразования могут происходить на уровне—организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться естественной и искусственной
составляющих организации:

- материальной основы;

- организационной структуры;

- технологии деятельности;

- системы управления;

- организации и условий труда;

- культуры стиля и методов руководства;

- модели вознаграждения, стимулирования;

- социальных гарантий и пр.

Социально организованные системы искусственно преобразуются субъекта­ми деятельности с учетом изменений внешней среды, вызванных НТП, лич­ностным развитием, развитием культуры общества.

Многие организации, если бы не изменения во внешней среде, связанные с кризисами и потрясениями, вообще находились в состоянии постоянного застоя.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Поэтому организационные структуры первоначально игно­рируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, и, в конце концов, пытаются удержать их в каких-то границах.

Необходимость изменений определяется исходя из критериев социаль­но-экономической эффективности, комплексно отражающих не только состоя­ние всех параметров производственных систем, но и экономическую целесо­образность их осуществления в данных условиях.

Изменения социально-организованных систем касаются их естественных и искусственных составляющих.

В отличие от биологических в искусственно организованных социальных системах, наряду с объектив­ными естественными изменениями в результате физико-химических процессов, происходят изменения искусственные как результат производственной деятельности. Эти искусственно управляемые измене­ния должны учитывать естественные (износ оборудования, природно-климатические характеристики).

Элементы искусственной составляющей социальных организаций техноло­гически и функционально взаимосвязаны, причем взаимосвязи имеют матери­альную, физическую природу (технологическая система машин и вещественные условия жизнедеятельности). Они являются основой измене­ния всех остальных компонентов, например, в личностном факторе, процесс которого протекает не в жесткой привязке к изменениям в них.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобра­зований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (ре­формы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопряже­ны с дезорганизацией, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа — важнейшее усло­вие эффективности изменений.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существова­ния. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция орга­низационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обу­словлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактиче­ские. Первые определяют будущее организации; вторые направлены на реше­ние ее текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

— принудительными (используются в условиях дефицита времени, значи­тельного сопротивления членов организации);

-адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, посте­пенное осуществление изменений путем проб и ошибок);

-смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Возможны два варианта логики преобразований:

1) разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформиро­вание структуры — воздействие на поведение персонала (характерно для Рос­сии);

2) подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение страте­гии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1) технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимо­связей и материальных условий труда);

2) организационные (реорганизация подразделений, создание новой систе­мы управления, норм и нормативов);

3) пропагандистско-воспитателъные (демонстрация персоналу преиму­ществ нового, убеждение, разъяснение);

4) административные (принуждение, угрозы наказания);

5) экономические (создание материальной заинтересованности в преобразо­ваниях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресур­сов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиции (в том числе и в человеческий капи­тал — обучение, стимулирование активности).

Социально -психологическими предпосылками являются:

— понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального развития;

— наличие благоприятного морально-психологического климата, готовно­сти к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости изменений, которую люди могут осмыслить и принять);

— формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству участников организации;

— признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

— существование настроя на преобразования, готовности к изменениям.
Важнейшими организационными предпосылкам преобразований считаются:

наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих пробле­мах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неус­пеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надеж­ных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях людей, а с другой стороны, оказывать на них влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:

— о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

— их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

— гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

— избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса);

— учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву;

— наличии сильного лидера;

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность.

Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

— формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении новому, нейтрализации противников преобразований.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления организационных преобразований. Они обучаются по особой программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы.

На практике существует три подхода к изменениям: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководства постепенными, последовательными, но малозаметными изменениями, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующих усилия реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход не предполагает выявления и развития позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.

Имеется несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; распространение в системе управления экономических отношений.