Причины сопротивления организационным изменениям

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно, иногда с по­ниманием, иногда — с безразличием, но чаще всего — в штыки. И это не слу­чайно, ведь большинство людей по природе — консерваторы, ничего не же­лающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять измене­ния — надежда на улучшение своего положения.

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию) — ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает воз­можность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление организационным изме­нениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод, с которым нужно не бороться, а предотвращать его появление.

Сила сопротивления, обычно зависит от следующих обстоятельств:

— радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности, характера и масштабов угрозы положению членов организации;

— обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастно­сти к ним;

— скорости и интенсивности их процесса;

— доверия к инициаторам и руководителям;

— последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

— стабильности коммерческих результатов;

— организационной закостенелости, рутины;

— уровня квалификации персонала;

— морально-психологического климата.
Сопротивление бывает активным и пассивным.
Формы пассивного сопротивления:

— настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований, их критиканство;

— отрицание необходимости перемен вообще;

— затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

— сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

— отказ или формальное использование новых методов работы;

— нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

— ограничение деятельности инициаторов;

— интриги, направленные на раскол коллектива.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

— в выдаче недостоверной информации;

— увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

— постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

— внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

— изоляции сторонников преобразований,

— нарушении инструкций, открытом сопротивлении, саботаже;

— отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

— искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;

— интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:

1) инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.;

2) взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений;

3) психологическое неприятие перемен, основные мотивы, которые можно объединить в несколько групп:

а) экономические связаны с боязнью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий, сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований;

б) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку;
сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр. (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно).

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопро­тивления в разных их частях неодинаковы.

Более того, наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка пере­мен (при поступлении дополнительной информации сторонники старого мо­гут превратиться в активных поборников нового).

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам, создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися;

в) организационные мотивы коренятся:

— боязни ослабления отдельных элементов самой организации в целом, потери управляемости ею;

— неудобствах, связанных с работой по-новому;

— противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

— отсутствии достаточной мотивированности;

г) личностные мотивы обусловлены психологическими особенностями лю­дей:

— привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным;

— ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях те­ряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

— осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, стату­су, положению в организации, уважению руководства и коллег;

— нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

д) социальные мотивы сопротивления характерны не только для отдель­ных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

— стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в не­обходимости преобразований;

— слабую информированность об целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

— недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

— недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происхо­дят исключительно в интересах руководства;

— угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценно­стей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;

— желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции. Сопротивление усиливает:

— наличие дорогостоящего оборудования;

— отсутствие конкуренции, свободы творчества;

— самомнение, самодовольство людей;

— невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изме­нений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к пере­смотру их результатов, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механиз­мов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере их ослабить. Это предполагает, во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

—всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;

—создания новых норм и ценностей;

—обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неуда­чам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

—широкого информирования персонала обо всем, что происходит в орга­низации, вовлечения в дискуссии, критику;

—выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать со­противление, или на которые можно опереться.

Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях, обеспе­чение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами требуют:

—создания новой системы мотивации активистов и участников преобра­зований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

—предоставления им необходимых гарантий;

—формирования благоприятного морально-психологического климата;

—заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и от­дельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.

Для того чтобы разобраться кто есть кто и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:

—описание сложившегося и желательного соотношения сил;

—ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

—выявление полюсов поддержки и сопротивления, на которые можно оказать влияние, на которые повлиять нельзя или можно в минимальной сте­пени, их описание и идентификация;

— выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.
В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований пред­полагают:

—привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

—скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том чис­ле с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому до­биться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переме­нам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

—компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

—повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;

—обучение, консультирование экспертами;

—проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

— закрепление результатов преобразований в новой организационной струк­туре и управленческих механизмах.

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1) знание причин соответствующего поведения людей; "

2) достаточная власть руководителя;

3) достижение всеобщего понимания необходимости перемен;

4) поддержка изменений лидерами;

5) предоставления людям широкой информации об изменениях;

6) предоставление группе информации о ней самой.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где участники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в ста­бильной ситуации, заранее планируются, проводятся с участием всех заинте­ресованных лиц, ибо люди поддерживают то, что помогают создавать.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию за­дачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребо­ванным российским бизнес - изменениям можно отнести совершенствование операционной деятель­ности и построение новых бизнес а здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран, развитых и развивающихся.

В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где ис­кать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направле­ние перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Вопросы и задания

1. Перечислите проблемы, существование которых, по вашему мнению, обусловливает необ­ходимость обновления организации.

2. Назовите этапы процесса организационных преобразований и охарактеризуйте их содержание.

3. Перечислите причины, по которым люди сопротивляются преобразованиям, и попробуйте их проранжировать.

4. Сформулируйте предпосылки обновления организации, обеспечивающие его успех.

5. Сравните суть реструктуризации и реинжиниринга.

6. Объясните, по какой причине сегодня в преобразованиях возрастает роль рядовых испол­нителей.

7. Проведите деловую игру по управлению процессом преобразований.