Этапы организационных преобразований

В основе теории преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психологического образа организации, сущест­вующего в сознании ее участников.

Поэтапность позволяет членам организации легче осваиваться с изменениями, осознавать их необ­ходимость, оценивать новые идеи, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодоле­вать сопротивление.

Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры организации, во многом определяет взгляды и характер мышле­ния менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения.

Парадигма помогает человеку определить свое место в организации, стаби­лизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно, если нарастание несо­ответствия ее и среды малозаметно.

Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается «в штыки» сомнение в легитимности даже от­дельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, кото­рые не противоречат устоявшимся взглядам.

Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером).

Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобожда­ются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразова­ния идут с трудом). Полный психологический разрыв с ним дает необходи­мый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, лег­че отождествить себя с новой реальностью.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддер­живает: внутренние группировки,- отжившие традиции, догмы и пр. Как толь­ко парадигма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения бу­дущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться).

На Западе пропаганда начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организа­ции. При этом дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций, и одно, именно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы организации.

Пропаганда дополняется обсуждением в коллективе концепции преобразо­ваний, что способствует, ее прояснению, достижению консенсуса среди рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема) (табл. 17.1).

Таблица 17.1. Способы привлечения членов организации к изменениям

Любые нововведения требуют активных действий, в то время как для большинства проще «плыть по течению», ибо люди по своей природе не лю­бят нового, отрицательно воспринимается все необычное.

Чтобы изменить что-то, нужно создать у большинства членов организации готовность к изменениям, понимание их необходимости и неизбежности, важ­ности для своей судьбы, своего будущего, помочь выработать собственную позицию, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого.

Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у их недовольство и снижают де­ловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических ас­пектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные меро­приятия, демонстрирующие будущие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для акти­визации изменений считают необходимым не только обнаруживать сущест­вующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудов­летворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается разверну­тый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, парал­лельное осуществление процессов изменений, сохранение всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.

Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на резуль­тат деятельности организации. Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность процессов разрушения старого и созидания но­вого.

Обычно изменения происходят в определенной последовательности, посте­пенно, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние или которые полностью их поддерживают, и должны за­канчиваться видимым всем улучшением в положении дел.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не мо­гут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется.

В связи с этим рекомендуется привлекать персонал к выработке направле­ний преобразовательной деятельности, консультированию и т.п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой из фаз вследствие чрезмерных пере­грузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением он может «сломаться» даже на последней стадии).

После завершения преобразований происходит их «замораживание», т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются:

— достижение запланированных целей без большого ущерба для организа­ции и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

— реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:

— постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

— реальность масштаба;

— обеспечение всех информацией;

— четкость графика;

— участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

— использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

— интеграция новых методов с обычными операциями;

— вознаграждение инициаторов и участников.