ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДЕЙ

Основы знаний о линиях обслуживания, часто называемые теорией очередей, являются важной частью П/ОМ и ценным инструментом операционного менеджера. Линии обслуживания являются общим понятием; это могут, например, быть автомоби­ли, ожидающие ремонта в центре автосервиса, или это очередь печатных работ, скомплектованная в заказ на печать, или студен­ты, ожидающие консультации профессора. Табл. 5.1 содержит список лишь малых приложений П/ОМ из моделей теории оче­редей.

Как деревья решений и линейное программирование (глава 3) и прогнозирование (глава 4) служат моделями, применяемыми в широком диапазоне операционных решений, так и модели теории очередей успешно используются в производственной области и секторе сервиса. Анализ очередей в терминах длин очереди, сред­него времени ожидания и других факторов помогает нам устано­вить сервисные системы (такие, как телефонные станции), орга­низовать деятельность по обслуживанию (ремонт сломанного обо­рудования) и деятельность по контролю. Совершенно очевидно, что пациенты, ожидающие приема у врача, и сломанный свер­лильный станок, ожидающий ремонта на предприятии, имеют участь, общую с точки зрения перспективы П/ОМ. И для исполь­зуемых человеческих ресурсов, и для ресурсов оборудования восстанавливаются производственные ценности (люди и машины) до хорошего состояния.

Таблица 5.1. Общие ситуации ожидания

Операционным менеджерам требуется знать место между за­тратами, требуемыми для хорошего сервиса, и затратами време­ни на обслуживание покупателей или машин. Менеджеры хотят иметь очереди настолько короткие, чтобы покупатели не были недовольны, когда покупатели или не делают покупку, или поку­пают, но никогда потом не возвращаются. Таким образом, менед­жеры желают такого ожидания, которое представляло бы баланс для значительных сбережений в затратах на сервис.

Одно средство изменения сервиса – это посмотреть общие затраты (рис. 5.1). Общие затраты являются суммой расчетных сервисных затрат и расчетных затрат ожидания.

Сервисные затраты показаны возрастающими при попытке фирмы увеличивать уровень сервиса. Менеджеры в таком сервис­ном центре могут варьировать мощность установкой машин и персонала на специальных сервисных станциях, предотвращать или сокращать излишне .длинные очереди. На складах бакалейных магазинов менеджеры и служащие могут работать, когда это необ­ходимо, за чековыми аппаратами. В банках и аэропортах частично занятые работники могут быть позваны на помощь. По мере совершенствования сервиса (например, его ускорение) уменьша­ются затраты времени, расходуемые на ожидание обслуживания, что показано убывающей линией. Затраты ожидания могут отра­жать потерянную производительность рабочих, пока их инстру­менты или машины ожидают ремонта, или просто могут быть оценены затратами потери покупателей по причине плохого сер­виса и длинных очередей. В таких сервисных системах (например, в неотложной «скорой помощи») цена долгого ожидания может быть невыносимо высока.