Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Участники и команда проекта. Организационные структуры управления проектами в логистике.




Читайте также:
  1. F. Область управления временем
  2. FDDI. Кадр. Процедуры управления доступом к кольцу и инициализации работы кольца.
  3. I. СОСТАВ И ОБЪЕМ ПРОЕКТА.
  4. I.Формы государственного управления
  5. II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  7. II. Участники фин-го рынка и фин-е посредники.
  8. II.1. Участие минеральных веществ в формировании третичной и четвертичной структуры биополимеров
  9. MES-системы (Manufacturing Execution System) - системы управления производством (у нас больше известные как АСУТП)
  10. MySAP PLM - инструмент управления жизненным циклом

 

76. Участники и команда проекта. Организационные структуры управления проектами.

Участники проекта: - заказчик проекта – лицо, которое становится владельцем и пользователем результатов проекта. - инвесторы – лица, вкладывающие в проект денежные средства. Заказчик и инвестор могут выступать в одном лице. В логистических проектах заказчик часто не имеет возможности полностью финансировать проект и привлекает для этой цели дополнительных инвесторов, которые могут выступать в одной из двух ролей: - как организации, заинтересованные в получении прибыли (банки);- как структуры, профессионально заинтересованные в развитии бизнеса, с которым связан проект. - исполнители (подрядчики) – организации, несущие ответственность за выполнение определенных работ в проекте. В крупных проектах определяется так называемый головной исполнитель (генеральный подрядчик), который несет перед заказчиком полную ответственность за реализацию проекта. Среди исполнителей проекта часто выделяют проектные организации, которые специализируются на разработке проектно-сметной и другой документации проекта, а также консультантов - организации, которые обеспечивают «интеллектуальную» поддержку по отдельным вопросам, связанным с реализацией проекта.

Независимо от количества и состава участников, в любом проекте пересекаются следующие основные группы интересов: - интересы заказчика, - интересы исполнителя, - интересы занятого в проекте персонала.

Общими требованиями к руководителю проекта являются следующие:- наличие знаний и навыков в области управления проектами- знания, связанные с предметной областью проекта;- лидерские качества ;- интуиция, - уравновешенность, - умение оценивать все происходящее в проекте с точки зрения общего хода и достижения конечной цели проекта; - умение общаться с руководителями, с подчиненными, людьми, находящимися вне проектной иерархии;- умение готовить и проводить совещания,

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненная руководителю проекта. Команда создается только на период осуществления проекта и после его завершения, как правило, прекращает существование. администратор проекта (непосредственный помощник руководителя, который решает все организационные и техническое вопросы), менеджер по финансам, менеджер по контрактам, закупкам и поставкам, менеджер по коммуникациям (отвечает за информационное обеспечение проекта), секретарь проекта



Организационные структуры управления проектом. При выполнении проекта в рамках одной организации:- функциональная структура – предполагает использование существующей структуры организации. В этом случае для членов проектной команды работа в проекте является дополнительной обязанностью в рамках их повседневной деятельности. - проектная структура. В этом случае для реализации проекта в структуре организации создается временное формирование, а члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своих основных производственных обязанностей. - матричная структура – промежуточное решение между первыми двумя. Различают варианты «слабой матрицы» (схема организации, практически идентичная функциональной: единственным постоянным сотрудником проекта является его руководитель, а ресурсы, находящиеся в его распоряжении, минимальны) и «сильной матрицы» (руководитель имеет собственный постоянный штат, очень большие полномочия по руководству и распоряжается значительными ресурсами).



При выполнении проекта вне организации:- возложение всех соответствующих функций на головного исполнителя проекта (а он, в свою очередь, принимает решение об организации работ в соответствии с описанными выше вариантами);- создание заинтересованными участниками проекта специальной организационной структуры – юридического лица.

 


 

Источники и организационные формы финансирования проектов. Организация проектного финансирования. Планирование, контроль и отчетность. Управление коммуникациями проекта.

 

77. Источники и организационные формы финансирования проектов. Организация проектного финансирования.

Основными источниками проектного финансирования могут быть собственные, акционерные или заемные средства.

В классической схеме проектного финансирования, как правило, создается экономически и юридически обособленная проектная компания (а иногда – и несколько компаний, реализующих различные функции в проекте). У такого подхода есть несколько преимуществ.

Во-первых, работа «с чистого листа» позволяет избежать риска влияния на проект негативных факторов, связанных с деятельностью компании в прошлом. Такими факторами могут быть, например, непогашенные налоговые претензии, предъявленные третьей стороной иски к компании, не связанные с проектным бизнесом и т.п.

Во-вторых, проект становится более прозрачным. Возникает меньше трудностей при определении и планировании денежных потоков, поскольку исключается влияние операций, не связанных с проектом. Прозрачность способствует установлению доверия между партнерами и более высокой оценке стоимости проекта.



Особенность привлечения заемных средств для проектного финансирования в отличие от традиционных методов заключается в том, что заем часто обеспечивается не столько собственностью заемщика, сколько финансовыми потоками, которые должен генерировать проект, и другими активами проекта. По этой причине проектное финансирование считается более сложной формой финансирования, чем другие, а соответствующие деньги обычно более дороги.

В-третьих, создание новых юридических лиц защищает инициаторов проекта и инвесторов, перенося всю ответственность за деятельность, связанную с реализацией проекта, на вновь созданные компании.

В зависимости от обязательств заемщика перед кредитором различают следующие формы займов при проектном финансировании:- с полным регрессом на заемщика. В этом случае речь идет об обычном т.н. долговом финансировании, когда проценты поставщику капитала начисляются независимо от того, прибылен или убыточен бизнес. Стоимость таких денег на финансовом рынке относительно невелика;- без права регресса на заемщика, когда кредитор погашает свой вклад исключительно денежными потоками проекта. В этом случае заимодатель обязательно оценивает способность проекта стабильно генерировать денежные потоки. Такие деньги на рынке достаточно дороги;- с ограниченным регрессом (промежуточный вариант) – наиболее распространенная форма проектного финансирования.В тех случаях, предусматривается полное или частичное покрытие займа денежными потоками проекта, договор заимствования предоставляет кредитору право участия в управлении проектом – на всем его протяжении или начиная с того момента, когда возникают проблемы с покрытием займа.

 

Вопрос 78. Планирование, контроль и отчетность. Управление коммуникациями проекта

Говоря о планировании в управлении проектами, необходимо различать:- фазу планирования проекта как начальный этап жизненного цикла проекта- функцию планирования проекта, которая осуществляется на всем его протяжении

Фаза планирования проекта начинается с исходного документа («Положения о проекте» или «Устава проекта») и завершается утверждением Плана проекта. На этом этапе обычно параллельно идут разработка плана и формирование проектной команды.

Целями этапа планирования являются:-точное формулирование результатов проекта, которые должен получить заказчик;- определение объема работ, - определение численности команды; - определение длительности проекта, составление графика выполнения проекта. - оценка объема бюджета - технико-экономическое обоснование (сопоставление затрат и выгод), а также определение показателей, по которым будет оцениваться качество процессов и результаты проекта.

на этапе планирования руководителю проекта необходимо обеспечить:- определить полный круг заинтересованных в проекте лиц. - детально разработать, согласовать с заказчиком и подробно зафиксировать в письменной форме область работ по проекту, взятые на исполнителя обязательства и те результаты, которые получит по окончании проекта заказчик;

- план промежуточных презентаций и других «контрольных точек» проекта, когда заказчик должен одобрять или корректировать его ход; - обязательства, которые принимает на себя заказчик (предоставление информации, рабочих помещений, оборудования, транспортных средств и т.д.); - обеспечить оптимальный подбор команды проекта,

ошибками при планировании:- планирование на основе неполных данных. - формирование плана без участия основных заинтересованных лиц и ключевых членов команды проекта; - планирование использования ресурсов без учета их реальной доступности - излишне детальное планирование, - планирование «ради планирования»,

Контролироваться должны три взаимосвязанные «вершины треугольника»: объем работ, сроки и затраты. Необходимо всегда помнить, что изменение, например, сроков может потребовать дополнительных затрат, перерасход бюджета может повлиять на качество дальнейших работ, и т.д.

Важным является еженедельный отчет о ходе проекта: одностраничный документ, включающий:- перечень выполненных за неделю значимых работ;- перечень работ, которые должны быть начаты;- специальные требования к ресурсам (люди, деньги, оборудование) для новых работ- проблемы, требующие решения

Управление коммуникациями – это сбор, генерация, обработка, распределение и хранение всей необходимой для выполнения и завершения проекта информации.

Управление коммуникациями включает:- оценку потребности в информации (производится на этапе планирования проекта);- планирование информационного обмена - сбор и распределение информации в ходе проекта;- разработку отчетных документов проекта;- промежуточное и окончательное документирование результатов проекта.

Документирование является особенно важным условием эффективного управления проектом. Следует тщательно фиксировать в документах все результаты, соглашения, спорные вопросы, предпринимаемые действия, всю переписку и протоколы совещаний. Необходимо хранить всю эту информацию в бумажном и электронном виде на всем протяжении проекта.

Важными приемами, связанными с применением информационных технологий в управлении проектами, являются:

- создание и поддержание сайта проекта. Наличие сайта важно для пропаганды и создания благоприятного имиджа проекта. На сайте проекта должна также храниться вся проектная информация (естественно, с соблюдением установленных прав доступа к ней);

- проведение аудио – и видеоконференций участников проекта;

- подготовка презентаций с использованием всех медийных возможностей.

 

 


 


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 27; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.015 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты