Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку

Один з методів оцінки привабливості ринку, який набув визнання і продовжує удосконалюватись іншими вченими, запропонований І. Ансоффом [7].Схема (рис. 5.6) свідчить про взаємозв'язок між параметрами визначення СЗГ і основними критеріями оцінки її перспектив. Такими критеріями є перспективи зростання попиту, рентабельності, нестабільності та ключові чинники успіху. Можливості зростання в конкретній СЗГ визна-

Рис. 5.6. Визначення та критерії перспектив СЗГ (за І. Ансоффом)

чаються потенційними темпами зростання обсягів виробництва продукції з одночасним узгодженням цих темпів і фаз ЖЦП. Перспективи рентабельності продукції в конкретній СЗГ залежать від можливостей отримання очікуваного прибутку, а також досягнення бажаного рівня витрат виробництва. Важливим чинником вважають рівень нестабільності зовнішнього середовища, при якому перспективи зростання обсягу продажу та рентабельності виробництва втрачають визначеність і можуть змінюватися.

Темпи зростання попиту оцінюються для непройденої частини поточної та наступної фази ЖЦП. Оцінюючи рентабельність, враховують, що досягнутий її рівень у СЗГ може залишитись незмінним або змінитися істотно, тому розрахунок доцільно робити на короткострокову та довгострокову перспективу й обов'язково

брати

До уваги рівень майбутньої нестабільності. Схема оцінки 149

Розділ 5

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

привабливості СЗГ за цим методом зображена на рис. 5.7. Перелічені параметри визначають для кожної потенційної СЗГ.

Рис. 5.7. Оцінка привабливості СЗГ (за методом І. Ансоффа)

На основі впливу глобального попиту економічних, соціальних, політичних і технологічних умов на відповідну СЗГ оцінюють зростання попиту, рентабельності та рівня нестабільності. В результаті аналізу чинників, які визначають перелічені величини, прогнозують можливі зміни в їхніх тенденціях, загальні зрушення у близькій і далекій перспективі.

Аналіз чинників, які визначають попит, і оцінку змін в тенденціях його зростання здійснюють за схемою (табл. 5.2). Оцінюють ці можливі зміни в перспективі за шкалою інтенсивності (негативна зміна — (від 0 до -5), збереження попереднього стану — 0, позитивна зміна — (від 0 до +5).

Таблиця 5.2. Оцінка зміни попиту в СЗГ

Аналогічно оцінюють зміни в тенденціях рентабельності продукції, яка залежить від рівня прибутку та витрат виробництва в певній СЗГ (табл. 5.3).

Розраховану оцінку (див. табл. 5.2, 5.3) застосовують для коригування результатів екстраполяції для отримання якісної характеристики майбутньої тенденції. Поєднання перспектив зростання G, рентабельності Р і можливого рівня нестабільності (О —

Розділ 5

Таблиця 5.3. Оцінка зміни рентабельності продукції в СЗГ

сприятливі тенденції, Т — несприятливі тенденції) дає змогу отримати загальну оцінку очікуваної привабливості конкретної СЗГ (nj:

(5.10)

де а, Р, у, 5 — коефіцієнти, призначені експертами для оцінки вкладу кожного чинника, що в сумі становлять одиницю. Ці коефіцієнти свідчать про порівняльну привабливість СЗГ.

І. Ансофф пропонує визначати дві незалежні оцінки: короткострокову (застосовується в матриці "привабливість — конкурентоспроможність") і довгострокову (для управління набором видів діяльності).

Слід зазначити, що розроблений І. Ансоффом підхід до оцінки привабливості СЗГ є доволі обґрунтованим, хоча серед учених і практиків існують певні розходження щодо її критеріїв. Запропоновано декілька варіантів таких критеріїв. Наприклад, А. Вайсман вважає за доцільне використовувати іншу схему оцінки (табл. 5.4) [12]. Експерти оцінюють окремі чинники за п'ятибальною шкалою: дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — 3, незадовільно — 2, дуже незадовільно — 1.

Очевидно, що наведений у табл. 5.4 перелік чинників привабливості СЗГ також не може претендувати на вичерпність. Деякі запропоновані чинники можуть бути змінені так, щоб найбільш відповідати конкретній СЗГ і характеризувати найближче оточення організації.

5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації

Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визначенням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурентної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної організації, яка діє в цій зоні.

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології Дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами

Розділ 5

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

Таблиця 5.4. Оцінка привабливості СЗГ

є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ) [71].

Стратегічна група — організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів

в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі (рис. 5.8).

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найеильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті (див. рис. 5.8), тим сильніша конкурентна155

Розділ 5

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

Вертикальна інтеграція

Рис. 5.8. СГ у гіпотетичній галузі (за М. Портером)

боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Отже, правильно оцінити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію в ній можна, відповівши на нижче подані запитання.

1. Які основні економічні показники характеризують галузь?
Галузь охоплює групу організацій, продукція яких має настільки
подібні ознаки, що боротьба ведеться за одних і тих же покупців.
До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; мас
штаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному,
національному чи світовому масштабах); темпи зростання ринку
та стадія ЖЦП, на якій він перебуває; кількість конкурентів і їхні
відносні можливості; кількість покупців і їхні фінансові можли
вості; вид інтеграції; напрями і темпи технологічних змін у вироб
ництві та створенні нових продуктів; можливість увійти в галузь
і вийти з неї; рівень диференціації продуктів (послуг) конкурен
тів; можливість організації одержувати економію від масштабів
виробництва, транспортування, маркетингу, проведення реклам
них заходів; рівень завантаження виробничих потужностей; змен
шення середньої ціни виробу зі зростанням випуску продукції
тощо. Економічні характеристики галузі накладають обмеження
на різноманітність стратегічних підходів, які організація може
вибрати.

2. Які конкурентні сили діють у галузі та який рівень їхнього
впливу? Інструментом діагностики основних конкурентів, які
впливають на ринок, вважають модель п'яти конкурентних сил
М. Портера, що дає змогу визначити структуру цих сил і харак
тер конкурентної боротьби на певному ринку.

3. Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил. у га
лузі? Аналіз змін передбачає визначення рушійних сил та їхньо
го впливу на галузь. До основних рушійних сил належать: змі
ни у довгострокових тенденціях економічного зростання; зміни
У складі споживачів; впровадження нових продуктів; технологічні
зміни; зміни в.системі маркетингу; входження в ринок або вихід із
нього великих організацій; глобалізація галузі; зміна струк
тури витрат і продуктивності; зміни у законодавстві та політиці

Розділ 5

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

уряду; зміна системи цінностей, орієнтацій і способу життя; зменшення впливу рівня невизначеності та ризику тощо.

4. Які організації мають найсильніші або найслабші конкурент
ні позиції? Для порівняння конкурентних позицій організацій
галузі будують карту СГ, яка поєднує аналіз галузі й оцінку ста
ну кожної організації зокрема. Під час аналізу галузі визначають
найважливіші чинники успіху й конкурентні критерії, за якими
учасників ринку поділяють на лідерів і аутсайдерів. Дослідження
конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення
переваг і можливостей основних суперників.

5. Який наступний найімовірніший стратегічний крок кон
курентів? Загальне уявлення про основних конкурентів ґрунту
ється на вивченні їхнього положення в галузі, стратегічних цілей
і основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Найсклад
нішим завданням є передбачення можливих дій конкурентів для
прийняття ефективних контрзаходів.

6. Які основні галузеві чинники успіху в конкурентній бороть
бі? Чинниками успіху в конкурентній боротьбі є результати діяль
ності, яких організація має досягти, щоб стати конкурентоспро
можною. Набір цих чинників формується відповідно до особливо
стей галузі та ситуації, яка склалась у певний момент.

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в галузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкурентоспроможності організації. Конкурентоспроможність організації — це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті — ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ.

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потен-

І

ціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки.

Стратегічний потенціал — економічні можливості організації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії.

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, самовідтворюваність, гнучкість тощо. Величина потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з позицій його результативності. Існують такі підходи до визначення потенціалу організації:

— ресурсний — визначає величину потенціалу як сукупність
виробничих ресурсів, тому величина є вартістю окремих його
складових;

— структурний — передбачає оцінку раціональності структу
ри потенціалу організації (масштаб потенціалу та його окремих
частин, залежність від характеру діяльності чи ступеня замкну
тості тощо);

— цільовий — оцінює відповідність наявного потенціалу рівню
поставлених цілей, тобто визначає відповідність величини наяв
ного потенціалу оптимальному, достатньому для досягнення стра
тегічних цілей.

Серед перелічених підходів особливо привабливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стратегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досягнення бажаної мети організацією докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених організацією ресурсів. Тут не менш важливою є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом розподілу ресурсів між окремими напрями діяльності.

Результати аналізу величини стратегічного потенціалу та його окремих частин використовуються при визначенні рівня конкурентоспроможності організації. Це досягається різними методами, які відрізняються за процедурою проведення, об'єктивністю

Розділ 5

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

оцінки й витратами на їх реалізацію. Серед них найчастіше використовують методи, які ґрунтуються на теорії конкурентних переваг, теорії конкурентоспроможності товару, концепції ЖЦП тощо. Ці методи можна використовувати як кожний окремо, так і в поєднанні, що дає змогу об'єктивніше визначити можливості організації в СЗГ.

5.4. Оцінка конкурентоспроможності організації