Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Аналіз внутрішнього середовища




Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну зцих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 4.5).

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.


 




Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


Таблиця 4.5. Характеристика внутрішнього середовища

організації


Таблиця 4.6. Діагностика внутрішнього середовища організації

(фрагмент)


 


Компонента Найважливіші чинники
Маркетинг Продукти (послуги), які виробляє (надає) організація. Частка ринку. Якість продукції (послуг). Стан системи збуту. Сервісне обслуговування. Якість реклами. Наявність торгових марок. Асортимент продукції
Виробництво Виробничі потужності. Рівень диверсифікації виробництва. Доступність джерел сировини. Переваги розташування організації. Екологічна безпека виробничих процесів
інанси Активи організації. Чистий прибуток. Обсяг капітальних вкладень. Рентабельність капіталу. Оборотні кошти. Доступність кредиту. Обсяг інвестицій у виробництво
Кадри Управлінський персонал. Кваліфікація працівників. Кадрова політика. Використання стимулів для мотивування виконавців. Плинність кадрів
Дослідження та розвиток Дослідницький потенціал. Інтенсивність та ефективність досліджень. Наявність патентів

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [79]. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внутрішнього середовища організації поданий у табл. 4.6.

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін


 

 

 

 

Компонента Сильна сторона Слабка сторона
Виробництво Можливість швидкого переналагодження устаткування Низька завантаженість устаткування
Висока конкурентоспроможність продукції Високий рівень спрацювання деяких груп устаткування
Ефективна система контролю якості Слабка ремонтна база
Наявність шкідливих виробництв

організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, експерти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти переконливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішє призначення (відомості про виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).



 


4.3. Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприклад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене неви-падкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної. Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермінованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних — кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 4.2).

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу впливу окремих чинників середовища на організацію. До типових задач детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника; визначення відношення величини зміни результативного показника, зумовленого зміною і-го чинника, до базового значення результативного показника; визначен-

Рис. 4.2. Загальна схема факторного аналізу

ня частки абсолютної зміни результативного показника при зміні і-го чинника.

Стохастичне моделювання є певною мірою доповненням і поглибленням детермінованого факторного аналізу. Ці моделі застосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких неможливо побудувати детерміновану факторну модель; визначення впливу чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій моделі; вивчення впливу складних чинників, які неможливо подати одним кількісним показником. Застосувати стохастичний підхід можна тільки за наявності обов'язкових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.


 



Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


Важливим напрямом удосконалення аналізу є застосування економіко-математичних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії оптимальних процесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників. їх застосування зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проблемами. Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища, їх не вважають універсальним засобом вирішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні механізму певного явища застосовують евристичні методи, які ґрунтуються на інтуїції та попередньому досвіді. Для діагностики середовища організації широко використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х pp. XX ст. визнають самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експертні оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. "Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче вирішення проблем. До дискусії запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей з вибраної теми. На основі "мозкової атаки" розроблено метод синектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової ата-


ки" полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, використання методу синектики дозволяє висловлювати критичні зауваження під час зазначеної "атаки".

Одним з найефективніших методів анкетування з метою формування єдиної позиції вважають метод Дельфи, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чотири тури. В першому турі експерти дають відповіді без аргументації, їх обробляють для визначення середньої та крайніх позицій (кількісні значення оцінок експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на чотири рівні інтервали — квартилі). Експертам повідомляють ці дані, потім проводять другий тур опитування, під час якого експерти переглядають і за бажанням змінюють відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили відповідь. Отримані після другого туру значення нових середніх і крайніх позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють експертам. Проводять третій тур опитування, під час якого експерти знову переглядають відповіді й аргументують своє рішення. Наступний тур аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному явищу незалежно від інших. Оцінки експертів у кожному турі записують у порядку зростання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наявне необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за його відсутності. Потім визначають медіанне судження, повідомляють його членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

— назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

— визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого
і безпосереднього оточення організації;

— назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів
організації;

— визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливі
шими для досягнення цілей організації;

— назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли
б стати найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища на майбутнє організації:

• Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на
стан організації?

• Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

• Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

• Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (най
ближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника на організацію" (табл. 4.7).

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обов'язково врахують під час формування стратегії. Потрібно уважно поставитись до чинників, які знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.


Таблиця 4.7. Оцінка чинників середовища організації

 

 

Вплив чинника на організацію Ймовірність посилення чинника
Висока Середня Низька
Високий Поле "ВВ" Поле"ВС" Поле "ВН"
Середній Поле"СВ" Поле"СС" Поле "СН"
Низький Поле "НВ" Поле "НС" Поле "НН"

Як свідчить практика застосування цих методів, їх часто використовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.

SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, пози-ціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8).

Таблиця 4.8. Матриця можливостей

 

 

Ймовірність використання організацією можливості Вплив можливостей на діяльність організації
Сильний Помірний Малий
Висока Поле"ВС" Поле"ВП" Поле "ВМ"
Середня Поле"СС" Поле "СП" Поле "CM"
Низька Поле "НС" Поле "НП" Поле "НМ"

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку — ймовірність використання цієї 111


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці. Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "CM", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 4.9). Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі наслідки, до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози (висока, середня, низька). Виявлені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці загроз. Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найне-безпечніші для організації і вимагають термінового й обов'язкового усунення.

Таблиця 4.9. Матриця загроз

 

 

Ймовірність реалізації загрози Наслідки реалізації загрози
Руйнування Критичний стан Важкий стан "Легкі пошкодження"
Висока Поле"ВР" Поле "ВК" Поле"ВВ" Поле "ВЛ"
Середня Поле"СР" Поле"СК" Поле"СВ" Поле "СЛ"
Низька Поле "HP" Поле "НК" Поле "НВ" Поле "НЛ"

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуван-ням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл. 4.10).


Таблиця 4.10. Оцінка внутрішнього середовища організації

 

Компоненти, чинники Вагомість чинника Вплив на організацію Напрям впливу Рівень важливості чинника
         
         

У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (-1).

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для Цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 4.11).

У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу SWOT (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Таблиця 4.11. Матриця SWOT

 

  Можливості 1. 2. 3. Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3. Поле "СІМ" Поле "СіЗ"
Слабкі сторони 1. 2. 3. Поле "СлМ" Поле "СлЗ"

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовір-


ності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших способів вимірювання).

4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації, щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування. Розрізняють два критерії для класифікації цих методів: рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єктивні методи) та рівень аналітичності цього процесу (наївні та при-чинно-наслідкові методи) [48]. Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення прогнозу. Застосування об єктивних методів передбачає, що процеси чітко сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, Що при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в яких переважає інтуїція.

8* 115


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрунтується на спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників. Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації прийнятного сценарію.

Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню чотирьох типів методів прогнозування (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Типологія методів прогнозування(за Ж.-Ж. Ламбеном)

До основних методів прогнозування належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта.

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.


При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій. В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни. Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування. Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахованому за певний період. Метод експоненціального згладжуван ня представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомогою авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник У змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду. Прогнозні значення показника визначають за такою залежністю:

(4.1)

Yt=a+bt,

Де t порядковий номер періоду. Параметри рівняння регресії а, Ь визначають за методом найменших квадратів.

Вагатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії. в Результаті якісного аналізу виділяють k чинників XVX2... Xk, які визначають, на думку експерта, зміну прогнозного показника > 1 будують регресійну залежність типу:


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


де А — коефіцієнти регресії

Аналіз за допомогою авторегресійних залежностей. Специфіка процесів, які відбуваються у середовищі організації, полягає в тому, що вони характеризуються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, певною інерцією. Рівняння авторегресійної залежності в загальній формі має вигляд:

(4.3)

де Yt — значення показника У в момент часу t; У — значення показника У в момент часу t-i; A. — й коефіцієнт регресії.

 

Коефіцієнти регресії рівняння (4.3) можна визначити за методом найменших квадратів. Для характеристики адекватності рівняння авторегресійної залежності використовують значення середнього відносного лінійного відхилення:

(4.4)

де — розрахункове значення показника У в момент часу і; Yt — фактичне значення показника У в момент часу і.

Якщо v < 15 % , то вважають, що рівняння авторегресії можна застосовувати для складання прогнозу.

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.


 

 

Рис. 4.4. Метод сценаріїв


Сценарій — це динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з передбаченням імовірності їх реалізації. Сценарій відрізняється від прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і бути прийнятим або відхиленим з урахуванням переваг і недоліків. Сценарій є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних чинників. Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три: оптимістичний, песимістичний і середній — найвірогідніший, очікуваний. Беручи до уваги те, що визначити кількісні параметри майбутнього нелегко, при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи. Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розроблення, тому, крім якісних, використовують і кількісні методи (рис. 4.4).


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


Формують сценарій у декілька етапів.

• Структурують і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх
з іншими учасниками, задіяними у цій роботі.

• Визначають і групують сфери діяльності, їхні критичні точ
ки, оцінюють вплив на майбутнє організації.

• Вибирають показники майбутнього розвитку критично важ
ливих чинників середовища організації. Визначають можливі
перспективи зміни основних сфер діяльності, виходячи з цілей
організації. Для сфер, які можуть розвиватися за різними варіан
тами, їхнє майбутнє описують за допомогою декількох альтерна
тивних показників.

• Формують перелік пропозицій. Прогнозують можливий роз
виток видів діяльності, виходячи з їхнього теперішнього стану та
можливих змін. З різноманітних альтернативних пропозицій щодо
майбутнього найважливіших компонент середовища здебільшого
вибирають три (див. рис. 4.4). Вибір здійснють за такими кри
теріями: поєднання пропозицій, які входять у перелік; врахуван
ня впливу великої кількості важливих змінних; висока ймовір
ність подій, які належать до переліку пропозицій.

• Порівнюють намічені показники майбутнього стану видів
діяльності з передбаченнями.

• Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були
спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони мо
жуть мати як позитивний, так і негативний вплив. При розроб
ленні сценарію з можливих руйнівних подій визначають тільки
ті, вплив яких найсильніший.

• Встановлюють наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми
організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають
характер і рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стра
тегічні сфери діяльності організації.

• Вживають відповідних заходів.

Кожний з перелічених методів прогнозування має певні переваги та недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Періодичність та надійність застосування деяких методів прогнозування на практиці подана в табл. 4.12. Результат отрима-


ний внаслідок дослідження 334 підприємств [50]. Оцінка надійності методів прогнозування оцінювалася за трьома рівнями (табл. 4.12, графа 3): високий (в), середній (с) і низький (н). Відповідно періодичність їхнього застосування (табл. 4.12, графа 4): часто (ч), іноді (і) та рідко (р).

Таблиця 4.12. Частота й надійність деяких методів прогнозування

 

Методи прогнозування Рівень застосування, % Оцінка надійності Періодичність застосування
Кількісні методи
Екстраполяція трендів 73,7 с ч
Метод середнього ковзного 67,7 с ч
Регресійний аналіз 35,9 в і
Експоненціальне згладжування 32,9 с і
Моделювання 15,9 н р
Якісні методи
Оцінки співробітників 87,7 с ч
Оцінки продавців і технічних працівників 85,9 в ч
Опитування споживачів 81,8 с ч
Тестування товару 50,0 с і
Тестування ринку 46,7 в ч
Метод Дельфи 15,9 с р

Таким чином, прогнозування тенденцій середовища під час планування стратегії організації є важливим і складним процесом, який вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно пов'язаний з метою дослідження та специфікою інформації, тому вимагає певного обґрунтування в кожному конкретному випадку його застосування для аналізу середовища організації.


Розділ 4



4.5. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Для результативного вивчення стану компонент середовища організації слід створити спеціальну систему від стеження, основними методами якої є: аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях; участь у професійних конференціях, аналіз досвіду діяльності різних організацій; вивчення думки працівників організації, покупців і постачальників; проведення зборів і нарад з метою обговорення деяких актуальних питань тощо (рис. 4.5).

Отже, необхідну інформацію можна поділити на первинні дані, одержані під час спеціально проведених досліджень, і вторинні, отримані з внутрішніх і зовнішніх джерел. Збирання вторинної інформації здебільшого передує збиранню первинної. Вторинна інформація дає змогу досліднику глибше ознайомитися з ситуацією, з тенденціями зміни тощо. Однак при цьому можливі певна неузгодженість показників, різний рівень новизни інформації, проблема оцінки її достовірності.

Зовнішню інформацію можна поділити на офіційно опубліковану, яка доступна для всіх, і так звану синдикативну, яка призначена для певних споживачів і є платною. Збирають і обробляють первинну інформацію спеціальні інформаційно-консультаційні організації. Недоліками синдикативних даних є те, що споживачі практично не впливають на технологію збирання та результати, а стандартизовані дані можуть бути також доступними і для конкурентів, які діють у цій галузі.

Під час стратегічної діагностики середовища організації використовують такі основні способи формування бази даних, як: сканування (пошук вже сформованої, тобто ретроспективної інформації), моніторинг (відстеження поточної інформації, яка з'являється) і прогнозування (створення інформації про майбутній стан середовища). Для цього проводять кількісні та якісні дослідження.

Кількісні дослідження — це різноманітні способи збирання інформації, які ґрунтуються на використанні структурованих (всі опитувані відповідають на одні й ті ж запитання) або неструк-турованих (інтерв'юер задає наступні запитання залежно від


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


отриманої відповіді) запитань закритого типу, результати яких обробляються за допомогою впорядкованих кількісних процедур. Інформацію від респондентів під час проведення опитувань збирають такими трьома способами: респондентам задають запитання, відповіді на які фіксуються інтерв'юерами; запитання задають за допомогою комп'ютера; респонденти самостійно заповнюють анкети.

Якісні дослідження передбачають збирання, аналіз та інтерпретацію інформації внаслідок спостереження за діяльністю і висловленими думками людей. Спостереження та висновки мають якісний характер і здійснюються в нестандартній формі.

До методів якісних досліджень належать спостереження, фо-кус-групи, глибинні інтерв'ю, аналіз протоколів тощо.

Спостереження — це метод отримання первинної інформації про конкретний об'єкт шляхом дослідження вибраних груп людей, дій і ситуацій. Цей метод може передбачати пряме чи непряме, відкрите чи закрите спостереження, яке здійснюють конкретний виконавець або спеціальні технічні засоби.

Метод фокус-групи передбачає формування групи в кількості 8—12 учасників за принципом гомогенності їхнього складу та проведення дискусії з метою генерації ідей, ознайомлення з запитами споживачів, вивчення реакції на певні дії, як ось рекламу тощо.

Глибинне, інтерв'ю полягає в послідовному задаванні кваліфікованим інтерв'юером респонденту зондуючих запитань з метою визначити, чому члени групи поводять себе відповідним чином, або що вони думають про певну проблему. Водночас інтерв'юер обов'язково має з'ясувати причини та мотиви саме такої відповіді респондента. Найскладнішим виявляється підсумовування результатів опитувань індивідумів.

Аналіз протоколу передбачає присутність респондента при прийнятті певного рішення, при цьому він повинен словесно описати аргументи, якими керувався, приймаючи рішення.

У конкретній організації потрібну інформацію за певними напрямами переважно збирає відповідна служба, але координує і контролює цей процес вище керівництво. Частину інформації керівник отримує самостійно, маючи можливість входити в різноманітні інформаційні канали. Вважають, що близько 90 %


потрібної інформації отримують з легальних джерел, хоч іноді використовують особливі джерела — нелегальні. У більшості випадків можливість добути інформацію, якої нема у конкурентів, або випередити їх забезпечує організації стратегічну перевагу. Таку інформацію називають "м'якою", наприклад дані, отримані від працівників відділу збуту, спеціалістів з техобслуговування, посередників, постачальників, споживачів тощо.

Слід зазначити, що невелика організація може й не мати коштів чи персоналу для проведення такого глибокого аналізу, однак незалежно від рівня аналізу, важливість комунікативної функції неможливо переоцінити. Якщо ж зібрану інформацію не використовують у формуванні стратегії, або її подають у непридатній для подальшого використання формі, то кошти й час затрачені даремно.

Вище керівництво має стимулювати зусилля підлеглих, вимагаючи поглибленого об'єктивного аналізу середовища організації. Адже один з постулатів менеджменту звучить так: "Проблеми, які висуває перед організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель її поведінки".

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. Розрізняють такі компоненти зовнішнього середовища орга
нізації:

а) постачальники;

б) демографічна;

в) природна;

г) потенційні конкуренти;
ґ) економічна.

2. Зовнішнє середовище для організаціїє:

а) джерелом загроз існуванню;

б) джерелом можливостей реалізації прагнень;

в) постачальником ресурсів;

г) джерелом інформації про загрозу банкрутства.

3. Автором моделі п'яти конкурентних сил є:

а) А.Томпсон;

б) М.Портер;


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


в) П. Лоуренс;

г) І. Ансофф;
ґ) Г. Олдрідч.

4. Обстеження сильних і слабких сторін організації передбачає:

а) оцінку стану функціональних сфер;

б) дослідження взаємодії з конкурентами;

в) оцінку процесу управління;

г) діагностику макрооточення;

ґ) аналіз господарського портфелю.

5. Основними елементами матриці SWOTє:

а) "можливості";

б) "внутрішнє середовище";
в)"сильні сторони";

г) "загрози";

ґ) "зовнішнє середовище".

6. SWOT-аналіз середовища організації забезпечує:

а) визначення внутрішнього потенціалу організації, її
слабких сторін та можливостей і загроз у макро- і мезо-
оточенні;

б) передбачення потенційних можливостей і загроз;

в) прогноз зовнішніх і внутрішніх можливостей органі
зації;

г) формування переліку позитивних і негативних чин
ників впливу на організацію.

7. До слабких сторін організації належать:

а) відставання у сфері досліджень і розробок;

б) непривабливий імідж на ринку;

 

в) погіршання конкурентної позиції;

г) відсталість технологічного обладнання;
ґ) низька кваліфікація працівників.

8. Ознаками класифікації методів прогнозування тенденцій зміни середовища організаціїє:

а) рівень нестабільності середовища;

б) рівень об'єктивності прогнозування;

в) можливість залучення експертів;


г) рівень аналітичності процесу прогнозування; ґ) рівень залучення інформації.

9. До основних методів прогнозування динаміки середовища організації належать:

а) експертні оцінки;

б) екстраполяційні методи;

в) детермінований факторний аналіз;

г) пояснювальні моделі;

ґ) стохастичний факторний аналіз.

10. При колективній експертизі середовища організації використовуються такі види опитування:

а) дискусія;

б) "мозкова атака";

в) анкетування;

г) інтерв'ювання;

ґ) аналітичні доповідні записки.

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1.За якими компонентами характеризують макро- і ме.зо-
оточення організації?

2. Який існує взаємозв'язок між аналізом середовища орга
нізації та розробленою М. Портером моделлю п'яти конку
рентних сил?

3. Назвіть основні конкурентні сили у моделі М. Порте-
ра. В чому виявляється загроза появи товарів-субститутів?

4. Яка з конкурентних сил, на Вашу думку, сильніша: загро
за товарів-субститутів чи загроза появи нових конкурентів?

5. Дайте, характеристику економіко-логічних методів ана
лізу середовища.

6. У чому сутність методу SWOT? Яке його основне призна
чення?

7. Охарактеризуйте основні типи методів прогнозуван
ня. За якими критеріями можна здійснити їх типологію?

8. Назвіть особливості індивідуальних і колективних мето
дів експертних оцінок.

9. Яка послідовність реалізації методу сценаріїв?

10. Назвіть основні джерела інформації для аналізу середовища організації.


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


Практичні завдання

1.Проведіть умовний SWOT-аналіз для невеликої будівельної
фірми, яка діє на місцевому ринку.

2. Проаналізуйте можливості і загрози, які існують у зовніш
ньому середовищі українських підприємств різних галузей. Які
тенденції їх розвитку?

3. Під час проведення діагностики внутрішнього середовища
організації існує проблема вибору чинників, які характеризують
її особливості відповідно до функціональних сфер. Які сфери
діяльності, на Вашу думку, слід проаналізувати насамперед? За
пропонуйте перелік запитань для експертів, відповідь на які доз
волить встановити становище організації в певній сфері і визна
чити майбутні тенденції.

Ситуаційна вправа*

Зростаючі масштаби будівництва в середині 60-х pp. XX ст. викликали значне зростання потреби народного господарства країни в джерелах світла. Для задоволення цієї потреби було вирішено створити нові підприємства. У цей час тільки в Україні дефіцит електроламп становив приблизно 300 млн. шт. Серед багатьох інших було і ВО "Іскра", спорудження якого саме у Львові було невипадковим, адже тут були висококваліфіковані спеціалісти електровакуумного виробництва і виробництва скла, а також навчальні заклади, які готували фахівців відповідного профілю. Поруч з містом — запаси чистого кварцового піску, який є основою сировини скляного виробництва.

Акціонерним товариством ВО "Іскра" стало згідно зрозпорядженням Кабміну України в 1993 р. Негативним чинником було те, що на "Іскру", як монополіста, поширювалося регулювання цін державою. Крім того, з 1996 р. "Іскра", як і більшість українських підприємств, перейшла на бартерні відносини. Придбання матеріалів, розрахунки за енергоносії, податки до бюджету, видача зарплати — все це здійснювалось через товарообмін, що поступово довело об'єднання до кризової ситуації. Всі заходи щодо поповнення обігових коштів виявились безрезультатними. Про-

* Матеріал для ситуаційної вправи зібраний магістром Б. Кельом. 128


ведення реструктуризації в 1998 р. також не дало відчутних результатів.

Криза в об'єднанні надалі поглиблювалася б, але знайшовся стратегічний інвестор. Рішенням Спостережної ради з 01.09.1998 р. були припинені всі бартерні операції і взаємозаліки. Почалось погашення заборгованості з зарплати. Але "Іскру" чекали нові випробування: відмова від бартеру і перехід на грошові відносини призвели до блокади з боку операторів, які працювали за бартерними угодами. У цей же період відбувся стрибок інфляції в Росії з одночасним зростанням імпорту електроламп за демпінговими цінами з Росії і Білорусі. Обсяги реалізації ВАТ "Іскра" зменшилися вдвічі, але "Іскрі" вдалося захистити і зберегти власне виробництво.

В останнє десятиліття відбувається освоєння передових технологій, модернізація обладнання (реконструкція скловарної печі), розширення товарного асортименту, впровадження нової упаковки. Всі ці заходи сьогодні вивели об'єднання на конкурентоспроможний рівень.

На сьогодні ВАТ "Іскра" залишається єдиним в Україні виробником ламп розжарювання. Продукція товариства відома не тільки на українському ринку, але і в країнах СНД, Європи, Далекого і Близького Сходу, африканського континенту. Серед основних напрямів діяльності ВАТ "Іскра" — виробництво ламп розжарювання загального призначення (матовані, декоративні, світлофорні, з дзеркалізованим куполом), а також мініатюрних, кварцово-галогенних ламп, ламп-фар (автомобільних, літакових, іншого призначення), колб і склотрубок.

ВАТ "Іскра" планує максимально розширити експорт, вийшовши при цьому зі своєю продукцією на європейські ринки. Але для реалізації цієї стратегії необхідне покращання якості електричних ламп за рахунок удосконалення їх виробництва, оновлення технологій; організація виставок та інших рекламних заходів; поліпшення інформаційного забезпечення шляхом створення інформаційних систем, які б автоматизували вирішення виробничих, економічних та зовнішньоекономічних завдань тощо. Збільшення експорту забезпечить приплив валюти, яку можна використати на закупівлю якісної імпортної сировини, а також Дозволить зменшити втрати від продажу на нестабільному українському ринку. Однак для виходу на зовнішній ринок та

9-5-994 129


Розділ 4


Стратегічна діагностика середовища організації


 


утримання позицій на вже існуючому потрібні значні кошти для розширення асортименту продукції, для її просування тощо.

Сьогоднішньому стійкому положенню на внутрішньому ринку ВАТ "Іскра" завдячує підтримці уряду, який наклав ембарго на ввіз імпортних електричних ламп в Україну з кінця 1999 р. Починаючи з 2000 p., спостерігається зростання чистого прибутку товариства і ця тенденція може зберегтись за рахунок збільшення обсягу виробництва й експорту продукції, який вже в 2000 p., становив 22 % від загального обсягу випуску. За останні чотири роки "Іскра" експортувала продукції на 17,3 млн. грн. у 16 країн світу.

Товарообіг "Іскри" здійснюється через 13 регіональних дилерів, які мають певні зобов'язання щодо обсягів та територіальних меж продажу. Але ґрунтовний аналіз існуючої системи збуту ВАТ "Іскра" показав її неефективність: робота тільки через дилерів призвела до втрати прямого контролю над продажем товарів кінцевому споживачу. Постачальниками сировини та ресурсів ВАТ є вітчизняні підприємства, які вчасно виконують свої зобов'язання і здійснюють стабільну цінову політику.

Аналіз стану конкурентного середовища ВАТ "Іскра" свідчить, що на українському ринку електролампової продукції переважно представлені конкуренти з "ближнього" зарубіжжя (Росія, Білорусь, Киргизія) і "дальнього" зарубіжжя (PHILIPS, PILA, OSRAM, GE, TUNGSRAM). Частка ринку конкурентів становить близько 15—20 % . Ціни конкурентів з "ближнього" зарубіжжя є нижчими порівняно з цінами ВАТ "Іскра" внаслідок низької вартості енергоносіїв та суттєвої переваги в масштабах виробництва. Хоча держава стримує масовий ввіз ламп "ближніх" конкурентів квотою на імпорт даної продукції.

Найагресивнішим конкурентом ВАТ "Іскра" з "дальнього" зарубіжжя на ринку України є PHILIPS, або точніше — PILA-PHI-LIPS. Фірма має досить широкий асортимент продукції, яка вважається якіснішою за вітчизняні аналоги, хоча дорожча в 1,7 раза. До переваг конкурентів з "дальнього" зарубіжжя належать також імідж фірми і гарна упаковка.

Динаміка розподілу ринку України між виробниками ламп загального призначення за період 2001 — 2003 pp. наведена в табл.4.13:


 

 


Таблиця 4.13. Розподіл ринку України між виробниками ламп загального призначення (ЛЗП)

 

Виробники ЛЗП 2001р. 2002 р. 2003 р.
ВАТ "Іскра" ( Україна)
Частка ринку, % 62,0 87,0 89,5
Обсяг ринку, млн.дол. 10,0 16,0 16,5
ВАТ "Лісма", Уфимський електроламповий завод (Росія)
Частка ринку, % 20,0 2,0 1,5
Обсяг ринку, млн.дол. 4,0 0,33 0,2
Брестський електроламповий завод ( Білорусь)
Ччастка ринку, % 10,0 4,0 2,0
Обсяг ринку, млн.дол. 2,0 0,67 0,3
PHILIPS (PILA-PHILIPS)
Частка ринку, % 5,0 5,0 5,0
Обсяг ринку, млн. дол. 2,45 2,45 2,6
OSRAM
Частка ринку, % 2,0 1,5 1,5
Обсяг ринку, млн. дол. 1,2 0,55 0,60
GE
Частка ринку, % 1,0 0,5 0,5
Обсяг ринку, млн.дол. 0,6 0,25 0,25

Завдання. Проаналізуйте середовище організації методом SWOT, виявивши його сильні та слабкі сторони, а також можливості й загрози зовнішнього середовища.

Поясніть, чому ВАТ "Іскра", на Вашу думку, опинився в такому становищі? Які з заходів були прийняті необґрунтовано?

Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, на Вашу Думку, враховуються при формуванні стратегії цієї організації?

9* 131


Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації


Розділ 5

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ


методами, які відрізняються за процедурою проведення, рівнем об'єктивності оцінки тощо.

Перед організацією, яка здійснила ефективну сегментацію й об'єктивно оцінила потенціал ринку та свій власний, стоїть не менш відповідальне завдання — вибрати той сегмент, на якому вона буде концентрувати свої зусилля в майбутньому.


5.1. Стратегічна сегментація ринку


Стратегічна сегментація ринку


Поделиться:

Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 281; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты