Ситуаційна вправа

Український ринок кондитерських виробів, який вважався стабільним та сформованим, опинився перед перспективою пере­розподілу. Зміни у структурі ринку пов'язані і з можливостями

Стратегічне планування в організації

залучення інвестицій. Наприклад, "Укрпромінвесту" і "А.В.К:" вдалося залучити інвестиції вітчизняного приватного капіталу, "Світочу" — однієї з найбільших компаній світу "Нестле", яка зобов'язалася вкласти 40 млн. дол.

"Нестле" виникла в 1905 р. у результаті злиття американської та німецької фірм. Вона знаходиться у Швейцарії, хоча 98 % про­дажу здійснює за її межами. Обсяг збуту в Європі, Північній Аме­риці та інших країнах становить відповідно 46, 27 і 27 % . При такому географічному розмаху операцій "Нестле" керується чіт­кою політикою прийняття рішень і визначення ролі керівників штаб-квартири та філіалів.

Керівництво компанії відповідає, перш за все, за вибір страте­гії діяльності. Воно вирішує питання розподілу ресурсів за регіона­ми та видами продукції. "Нестле", наприклад, на початку 80-х pp. XX ст. зменшила свою залежність від імпорту, змінивши асор­тимент, і від країн "третього світу", перемістивши частину філіа­лів у Північну Америку. Для збереження контролю над компа­нією штаб-квартира ухвалює рішення щодо придбання нових фірм, а також проведення наукових досліджень у центрах, розта­шованих у Швейцарії. Виконання цих функцій забезпечується надходженням грошей із кожного географічного регіону до голов­ної компанії. Практично, "Нестле" намагається майже всю готів­ку акумулювати в Швейцарії, щоб у подальшому вирішити, в якій валюті її зберігати і в які країни спрямовувати.

Штаб-квартира також вивчає стан товарних ринків, визначає обсяги та ціни придбання товарів. Наприклад, вона може напра­вити всім зарубіжним філіалам розпорядження щодо закупівлі певного обсягу зерен зеленої кави на три — шість місяців за ці­ною не вищою конкретного максимально допустимого рівня.

Внаслідок суттєвої залежності від впровадження на ринок но­вих видів продукції, які доволі часто дають прибуток лише через декілька років, компанія має прагнути підтримувати ■ прибут­ковість раніше освоєних видів продукції з метою мобілізації не­обхідних коштів. Якщо протягом певного періоду нова продукція не стане рентабельною, або обсяг збуту невисокий, керівництво У Швейцарії приймає рішення щодо припинення фінансування її випуску. Подібні рішення зумовлені тим, що певні напрями діяль­ності не відповідають перспективам розвитку "Нестле".

Розділ 2

Регіональні керівники в деяких сферах мають певну свободу дій, зокрема в сфері маркетингу. Розроблення нових видів про­дукції централізоване, тому дублювання зусиль практично зве­дене до мінімуму. Завершені розробки керівництво компанії про­понує до впровадження своїм підрозділам і може вимагати від них проведення досліджень ринку. Однак керівництво не напо­лягає на просуванні нової продукції на ринок, якщо керівники підрозділів не вважають її перспективною. У випадку, коли про­дукція виходить на ринок, керівники на місцях самостійно адап­тують її до місцевого ринку. Наприклад, один з "ходових" товарів "Нестле" — розчинна кава марки "Нестле" — має склад і колір, які є індивідуальними для кожної країни.

Розширення компанії "Нестле" здебільшого відбувається за рахунок придбання інших фірм. її керівництво вважає, що до­цільніше виходити на висококонкурентний ринок шляхом прид­бання фірм, які вже функціонують на ньому, і вкладення в них необхідних коштів, ніж організовувати нові підрозділи. Дуже часто продукція та територіальне розміщення цих фірм не відпо­відають структурі "Нестле". Наприклад, після придбання фірми "Штоуф Фудз", "Нестле" вперше стала власником готелів. Фірма "Штоуф Фудз" була високорентабельною, а керівництву "Нестле" бракувало досвіду в готельному бізнесі, тому на рівень філіалу було передано право приймати значно більше рішень, ніж зви­чайно. Інший приклад — придбання компанією "Нестле" майже за 4 млрд. дол. англійської фірми "Роунтарі" — виробника батон­чиків "Кіті-Кет" та інших.

Кошторис витрат, складений на рівні окремих країн, є основ­ним засобом забезпечення порядку, при якому кожний регіо­нальний підрозділ виконує свої функції у загальній діяльності компанії. Кошторис складають на рік, ревізують щоквартально, а затверджують у Швейцарії. Звіти про виконання плану надхо­дять у штаб-квартиру щомісячно, де їх порівнюють з планами на поточний рік і звітами за попередній рік. Керівник відділу збуту кожного філіалу має аргументувати причини відхилень фак­тичних даних від запланованих. Ще одна з функцій штаб-квар­тири — подавати потрібну інформацію щодо успіхів, невдач і об­сягу продажу окремих видів продукції.

Стратегічне планування в організації

Завдання. Які з перелічених нижче чинників сприяють цент­ралізації управління в компанії: подібні умови роботи на місцях і в центрі; зосередження у філіалах великих груп фахівців, які мають значний досвід роботи; однорідність продукції компанії; чітко налагоджений зворотний зв'язок між центром і філіалами?

Оцініть той факт, що в "Нестле" прийняття рішень з марке­тингу децентралізоване, а з фінансів — централізоване.

Які підходи до організації планування реалізують в "Нестле"?

Яку "лінію поведінки", на Вашу думку, вибрала компанія "Нестле" стосовно "Світоча", відомого українського виробника, що утримує шосту частину кондитерського ринку України?

Розділ З

ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

Формулювання та Основне завдання, яке прагнуть

характеристика вирішити під час розроблення стра-

елементів місії тегії, — забезпечення балансу між

внутрішнім і зовнішнім середовищем з метою досягнення певних цілей. Ба-

Поняття, види _ланс і_нтересі_в визначає напрям роз-

та принципи витку організації, її цільову орієн-

формулювання цілей тацію.

організації Процес визначення місії та цілей

організації складається з окремих
Tlvouec підпроцесів, кожний з яких вимагає

копіткої праці. Перший з них поля-визначення

Організування чення. Вибір місії є кроком у фор-

формування муванні уявлень про організацію як

цілей У партнерів, які безпосередньо кон-

тактують з нею, так і у працівників самої організації з метою усвідом­лення її стратегічної орієнтації.

За сформульованою місією визна­чають довгострокові цілі, конкрети­зують їх. Короткострокові цілі, на відміну від довгострокових, характе­ризуються конкретністю, можливістю бути виміряними, обмеженим часом тощо. Визначення цілей є надзвичай-

Визначення місії та цілей організації

но трудомістким (навантаження істотно зростає для великих ба­гатогалузевих об'єднань) і відповідальним процесом, тому що цілі виступають і як керівництво до дії для вибраних напрямів діяль­ності, і як критерії оцінки цієї діяльності.

3.1. Формулювання та характеристика елементів місії

Визначення місії організації є одним з інструментів стратегіч­ного управління, способом виділення цієї організації серед кон­курентів. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження організації. У процесі діяльності місія може зміню­ватись відповідно до нових умов, що вимагає копіткої та відпові­дальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових ці­лей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Розглянемо вже відому схему, де система стратегічного менедж­менту організації подана у вигляді трикутника, у вершинах яко­го розміщені три елементи: стратегія організації, організаційна структура та організаційна культура (див. рис. 1.3). Існування будь-якої організації передбачає наявність тісного взаємозв'язку між переліченими трьома елементами. Ядром трикутника є місія організації. Під дією зовнішніх і внутрішніх чинників відбува­ється розвиток організації, що вимагає розроблення нової страте­гії, створення нової організаційної структури чи вдосконалення організаційної культури. Відповідно може уточнюватись чи змі­нюватись сформульована на попередніх етапах місія організації.

Для багатогалузевої організації, яка складається з кількох СГЦ, формулювання або перегляд її місії відбувається одночасно з визначенням або уточненням основного призначення кожного з них, хоч, очевидно, що дані процеси можуть і не збігатися в часі. Деякі фахівці вважають, що для організації загалом обґрун­тованим є формулювання місії як утвердження певного надзав­дання, а для конкретного СГЦ — бізнес-ідеї, яка вибирається на основі місії та цілей організації.

Поняття місії організації охоплює декілька можливих варіан­тів, які не заперечують і доволі часто доповнюють один одного. Най­частіше місію організації ототожнюють із загальною метою [56],

________________________________________________________ Розділ З

чітко вираженою причиною її існування [15]. Отже, обґрунтова­ним можна вважати таке визначення: місія — це загальна мета діяльності організації, її призначення.

Деякі керівники не турбуються про вибір і формулювання місії своєї організації, тому що вона здається їм очевидною. Представ­ники малого бізнесу здебільшого вважають, що місією їхньої фір­ми є отримання прибутку. Однак прибуток — це повністю внут­рішня проблема конкретної організації. Беручи до уваги, що ор­ганізація — відкрита система, вона може вижити тільки тоді, ко­ли буде задовольняти певні потреби споживачів. Слід прагнути знайти основне призначення організації саме в зовнішньому сере­довищі. При цьому під час формулювання місії потрібно застосо­вувати індивідуальний підхід для кожної організації. Наприклад, два виробники персональних комп'ютерів чи автомобілів мають різне призначення, виходячи з їхніх можливостей на ринку і перс­пектив розвитку.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має визначатися поточним станом організації. Місія — інстру­мент стратегічного управління — визначає основні орієнтири ор­ганізації, що є важливими для задоволення конкурентних пози­цій. Разом зі зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і трансформована в про­граму дій.

Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кре­до організації. Образ організації виражає її "конституцію" і дає відповідь на питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб'єктів про організацію.

Опис образу організації переважно охоплює такі елементи:

— історію організації;

— визначення сфери діяльності;

— особливості організації;

— стиль поведінки власників і управлінського персоналу.

Під час формулювання образу історія організації подається як коротке повідомлення про її походження та розвиток. Визначен­ня сфери діяльності — це опис конкретного напряму діяльності

Визначення місії та цілей організації

організації в термінах ринку з вказанням вигод, які може отри­мати покупець. Доволі часто виробники визначають сферу своєї діяльності, вказуючи, які товари організація випускає і які тех­нології при цьому використовує. Однак товари та технології ста­ріють, а основні потреби залишаються, тому організацію слід розглядати з позицій можливості задовольняти потреби або запи­ти клієнтів. Цікаву аргументацію на користь такого розуміння сфери діяльності організації наводить Ф. Котлер: "Виробник лога­рифмічних лінійок збанкрутує після появи на ринку електрон­них калькуляторів, якщо вбачатиме своє призначення у виготов­ленні логарифмічних лінійок, а не в задоволенні потреб людей у проведенні розрахунків" [43]. Розглядаючи сферу своєї діяль­ності через призму потреб, організація орієнтується, перш за все, на потреби споживача, групи покупців, технологічне і функціо­нальне виконання.

Добре сформульоване подання образу організації має пояснити, чим є організація й якою вона прагне бути, а також показати її відмінність від інших конкурентів.

Подальшого уточнення цього образу організації досягають шля­хом формулювання основних принципів взаємовідносин з інши­ми суб'єктами ринку (кредо організації). Як свідчить досвід бага­тьох зарубіжних фірм, кредо організації характеризує намагання організації задовольняти інтереси власників, працівників, по­купців продукції (послуг), ділових партнерів, макрооточення. Рівень задоволення інтересів кожної з перелічених груп буде різний, що пояснюється розмірами, сферою діяльності, розміщен­ням організації тощо. Але особлива увага звертається на задово­лення інтересів власників, працівників і покупців, тому при фор­муванні місії потрібно прагнути поєднати інтереси цих груп.

Для спрощення процедури формулювання стратегічної місії доцільно скористатись переліком основних чинників, які мають бути при цьому враховані (табл. 3.1). Ці чинники можуть подава­тись у різній послідовності чи поєднанні залежно від бачення кон­кретної організації. Однак слід прагнути, щоб формулювання не було надто вузьким або надто широким. Загальновідомим прикла­дом є визначення місії компанії "Форд": "Надання людям деше­вого транспорту". Водночас ця місія була сформульована надто вузько: "Автомобіль будь-якого кольору, якщо він чорний", що обмежувало здатність компанії оперативно реагувати на зміну

Розділ З

вимог ринку. І, навпаки, дуже широке тлумачення місії типу "На­ше підприємство випускає транспортні засоби на будь-який смак" може призвести до втрати конкурентних переваг продукції кон­кретного підприємства.

Таблиця 3.1. Формулювання стратегічної місії організації

Вважають за доцільне поєднувати коротко сформульований образ-гасло (наприклад, гасло всесвітньовідомого виробника пер­сональних комп'ютерів звучить так: "Здійснювати внесок у світо­вий розвиток інтелектуальних засобів, які удосконалюють люд­ство") з добре розробленим текстом — кредо, що відповідає всім переліченим вище вимогам.

Прикладом такого розширеного формулювання може бути: "Корпорація прагне бути всесвітньовідомим виробником і по­стачальником комп'ютерної техніки, отримати визнання орга-

нізації, що турбується про добробут зацікавлених осіб так само, як і про свій власний. Мета корпорації задовольняти фінансові прагнення власників акцій; забезпечувати високу якість життя всім своїм працівникам, незалежно від рангу та функцій, створю­ючи можливості для їхнього особистого розвитку; забезпечувати споживачів тільки якісною продукцією й послугами; реагувати на їхні потреби; бути сприйнятою постачальниками як корпора­ція, що цінує отриману від них продукцію й послуги, вчиться

у них".

Формулювання стратегічної місії сприяє розумінню персона­лом основної мети і допомагає визначенню та зміцненню єдиної позиції. У зовнішньому середовищі завдяки місії створюється ці­лісне уявлення про організацію, декларується економічна та со­ціальна її роль.

На основі сформульованої місії організації з урахуванням інших вагомих чинників відбувається вибір цілей, їх внутрішнє узгодження та уточнення.

3.2. Поняття, види та принципи формулювання цілей організації

Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні ста­ни, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Ціль— це конкретний стан окремих характеристик організа­ції, якого вона прагне досягти протягом певного терміну.

Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показни­ка, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання пев­ного значення масштабу, якого організація прагне досягти. На­приклад, для основної економічної цілі організації показником може бути рентабельність капіталу; засобом вимірювання — се­редня рентабельність для певного періоду, а завданням — кон­кретне її значення, якого організація прагне досягти.

Організація має систему цілей, які визначаються її положен­ням у зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функ­ціями тощо. При цьому цілі різних організацій можуть істотно відрізнятися. Класифікацію можливих цілей організації подано в табл. 3.2.

Визначення місії та цілей організації

Таблиця 3.2. Класифікація цілей організації

За періодом часу цілі поділяються на три види: довго-, серед­ньо- і короткострокові. Довгострокові охоплюють період від деся­ти до двадцяти п'яти років, хоч у деяких випадках довгостро­ковими можна вважати і цілі, яких досягають через три-п'ять років. Середньострокові цілі конкретизують орієнтири, визначені на більш тривалу перспективу. Короткострокові цілі характери­зуються більшою конкретизацією та деталізацією (часовий гори­зонт — один-два роки) і здебільшого зазначають, що треба досяг­ти (в кількісному виразі), коли і хто конкретно (який підрозділ чи працівник організації) несе відповідальність за реалізацію цілі.

Беручи до уваги існуючий стан організації, її перспективи та характер діяльності, цілі можуть відображати тенденції до зро­стання, стабілізації та скорочення. Цілі зростання відображають співвідношення між темпами зміни обсягу продажу та прибутку організації й галузі загалом. Залежно від того, яким є це співвідно­шення, темпи зростання організації можуть бути дуже швидки­ми, стабільними або сповільненими. Ціль швидкого зростання є найпривабливішою, але складною для реалізації.

Досягнення стабільного зростання передбачає, що організація розвиватиметься такими ж темпами, як і галузь загалом (прагнення до збереження своєї частки ринку). Ціль скорочення вибирають тоді, коли організація з різних причин вимушена розвиватися повільнішими темпами, ніж уся галузь (у деяких випадках мова

йде про зменшення своєї частки ринку). Скорочення не завжди пов'язане з кризовими явищами і може вибиратись організацією після періоду швидкого зростання.

За критерієм зміст діяльності організації цілі можна умовно поділити на економічні і неекономічні. Економічні цілі виража­ються у кількісних і якісних показниках господарської діяльності. До неекономічних належать організаційні, наукові, соціальні, тех­нічні цілі тощо.

Діяльність організації охоплює певні функціональні сфери (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, інновації), що відпо­відно пов'язано з досягненням певних цілей для кожної з них. Організація не може зосереджуватись на одній-єдиній цілі, а має визначати кілька найбільш вагомих орієнтирів, дій. Під час фор­мулювання цілей особливу увагу звертають на такі напрями: прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо); ефективність (собівартість одиниці продукції, фондовіддача основних фондів тощо); продукція (зміна номенклатури й асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо); ринок (обсяг продажу, частка на ринку відповідних товарів тощо); виробнича потужність (при­ріст потужності організації загалом або її структурних підроз­ділів); персонал (зниження плинності кадрів, підвищення рівня кваліфікації працівників, поліпшення умов праці тощо).

В організації, яка має декілька (найчастіше три-чотири) рівнів управління, формується ієрархія цілей, яка є декомпозицією цілей вищих рівнів. Цілі вищого рівня мають узагальнюючий характер і триваліший горизонт їх реалізації, в свою чергу, цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей вищого рівня. Ієрархія цілей відіграє особливо важливу роль, тому що забезпечує орієнтацію всіх підрозділів на досягнення цілей найвищого рівня. У випадку правильної побудови ієрархії цілей кожний підрозділ і конкрет­ний виконавець, досягаючи власної мети, сприяють досягненню загальної мети організації.

Визначення цілей є необхідним для успішного функціонування організації в перспективі, а їх неправильне формулювання може призвести до серйозних негативних наслідків. Досвід свідчить, що організації, менеджери яких визначають цілі для кожного ба­зового показника діяльності та докладають максимальних зусиль для їх досягнення, мають більше шансів на успіх у конкурентній

Розділ З

боротьбі. Отже, ціль є основою побудови критеріїв оцінки діяль­ності організації, виявлення проблем (різниця між бажаним і до­сягнутим рівнем) і прийняття відповідного управлінського рішен­ня. Класичною стала фраза засновника компанії "Х'юлетт-Па-кард": "Неможливо управляти тим, що неможливо виміряти... Все, що вимірюється, досяжне" [79].

При формулюванні цілей дотримуються таких правил:

• Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досяг­
нення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними ос­
новного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом
організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відпо­
відати критерію: "важко, але можливо".

• Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так,
щоб можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін,
які відбуватимуться в оточенні.

• Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник
дає змогу оцінити рівень їх досягнення.

• Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і
виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну
стратегію її реалізації.

• Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що дов­
гострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові —
довгостроковим. У великій організації має бути сумісність між
цілями різних структурних підрозділів і рівнями управління. Як­
що ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ,
досягаючи їх, поліпшує результати діяльності організації.

Іноді перелічені особливості цілей називають SMART-харак-теристикою. SMART — це абревіатура п'яти слів і понять (spe­cific — точне формулювання, measurable — придатна до вимірю­вання, achievable — досяжна, related — сумісність, time-bound — визначеність часу її досягнення).

Дотриматись усіх зазначених вимог доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприк­лад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проб­лему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємо-доповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог.

Визначення місії та цілей організації

При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої;

— комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досяг­
нення іншої;

— індиферентність: цілі не впливають одна на одну.

Таким чином, цілі є обов'язковою умовою успішного функціо­нування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповід­но сформульованих цілей розвитку організації.

3.3. Процес визначення цілей

Підготовчим етапом визначення цілей вважають усвідомлення керівниками важливості їх формування, тому що однією з най­поширеніших помилок, які істотно знижують ефективність вибо­ру стратегії, є ставлення до цього процесу, як до очевидного, фор­мального. Чимало організацій не мають чітко сформульованих і документально оформлених цілей.

Основне правило при визначенні цілей, особливо генераль­них, — залучення до їх розроблення працівників організації. Це важливо ще й тому, що часто керівники середнього рівня основну увагу звертають на вирішення поточних питань і неохоче вдають­ся до формулювання стратегічних завдань. Однак, як свідчить практика, багато цінних ідей належали людям, у функції яких не входило формулювання перспектив розвитку організації.

Визначення цілей є доволі трудомістким і відповідальним про­цесом, який складається з таких основних стадій:

— виявлення й аналіз трендів у середовищі;

— вибір цілей організації загалом;

— побудова ієрархії цілей;

— визначення індивідуальних цілей.

Виявлення й аналіз трендів у середовищі. Цілі істотно зале­жать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення відповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю

залежні від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до сформованого передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизуватись, але обов'язково мають бути врахованими.

Вибір цілей організації загалом. Під час визначення цілей виникає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з дев'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу [20]. Однак пріоритетність цілей, оцінених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові [103]. Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінансові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієн-

тація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації економічної стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і "перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано досягти. При цьому обов'язковим є порівняння величини прибутку з рівнем ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в оберненій залежності, про що свідчить крива "результат — ризик" (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Крива "результат — ризик"

Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем ризику може бути основою для вибору цілей розвитку організації. Однак існує певна загроза, що короткострокові цілі — 81

Розділ З

Визначення місії та цілей організації

отримання "задовільного" прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад, виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання стабільного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За результатами досліджень Американського інституту маркетингу, встановлена закономірність між часткою ринку та нормою прибутку (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Залежність "частка ринку — норма прибутку"

Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ресурсами. Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане стабільним і більш захищеним від зовнішних впливів, можна переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром організація обов'язково повинна враховувати відповідність між наявними ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є основою концепції "критичної маси" в економіці, яка передбачає, що організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії. їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої схеми, яка відома під назвою "дерево цілей" (рис. 3.3).

Розділ З

Визначення місії та цілей організації

Формування "дерева" передбачає уточнення цілей, заданих вищим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він, прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо). Схема (рис. 3.4) характеризує процес поділу загальної цілі організації на складові елементи для маркетингової сфери.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно необхідною стадією стратегічного планування, тому що цілі — критерій прийняття рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

3.4. Організування формування цілей

Перелічені стадії процесу визначення цілей конкретизуються відповідно до особливостей системи управління. Наприклад, для довгострокового планування, беручи до уваги основні його передумови (майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій розвитку, які склались історично; майбутнє має бути обов'язково кращим, ніж минуле), типовим є задання надто оптимістичних і доволі часто нереальних цілей, внаслідок чого виникає розбіжність між ними та результатами. В організації, де управління відзначається високим рівнем, результати діяльності переважно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але мають вигляд типових "зубців пили" (А на рис. 3.5).

У тих організаціях, де управління неефективне, реальні результати теж схематично можна зобразити у вигляді "зубців пили", тільки вони є нижчими від намічених цілей (Б на рис. 3.5). Схематично процедура визначення цілі описується ламаною лінією, так

Рис. 3.4. Декомпозиція цілі організації для маркетингової

діяльності

званим "слідом хокейної ключки": шлях досягнення цілі буде поступовим, навіть у деякі періоди зворотним, але загалом наближатиметься до бажаного рівня.

З посиленням нестабільності зовнішнього середовища організація перестає бути вільною у виборі своїх цілей. Вона може формулювати основну філософію, вільно призначати пріоритети для неекономічних цілей, але вибір економічних цілей обов'язково

Розділ З

Визначення місії та цілей організації

Час

Час

Рис. 3.5. Визначення цілей при довгостроковому плануванні

відбувається з урахуванням чинників зовнішнього середовища та інших елементів стратегії. Сформувавши місію організації, паралельно проводять конкурентну оцінку її позиції й аналіз поточних цілей, в результаті чого вони доповнюються необхідними рішеннями. Якщо ж під час такої оцінки буде прийняте рішення щодо проведення диверсифікації, то, очевидно, відбудеться оновлення цілей відповідно до нових пріоритетів. Останнє уточнення сформульованих стратегічних цілей проводять після вибору конкретного варіанта диверсифікації. Отже, в системі стратегічного планування основним методом визначення цілей є аналіз розривів між цілями та результатами (рис. 3.6).

Аналіз розривів між цілями та результатами передбачає виконання кількох етапів:

• Аналіз трендів, які виявлені в середовищі організації. До
слідження тенденцій зростання, які склались історично, та перед
бачення майбутнього шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

• Аналіз перспектив організації. Формування образу майбут
нього організації відповідно до виявлених тенденцій, можливос
тей і загроз зовнішнього середовища.

• Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того,
наскільки можна поліпшити результати діяльності організації,

Рис. 3.6. Аналіз розривів між цілями та результатами організації

підвищивши рівень її конкурентоспроможності у традиційних видах діяльності.

• Аналіз шляхів диверсифікації. Оцінка негативних сторін
наявного набору видів діяльності (товарного асортименту) та виз
начення доцільності й можливостей його зміни.

• Формулювання стратегічних і короткострокових цілей.

Відповідно до поданого алгоритму аналізу розривів функцію цілі можна записати у вигляді:

J\ =fM_A-.i^^^J_loki^npi% (3-D

де J* — значення цільової характеристики і за час t; J_t_. — значення цільової характеристики і, досягнуте за попередній період; J_oi — значення цільової характеристики і, визначене з урахуванням попереднього досвіду; J_oki — значення цільової характеристики і, розраховане організаціями-конкурентами в аналогічній ситуації; J_прі — прогнозований рівень характеристики і, який задають керівники організації.

Незалежно від системи управління, в якій відбувається встановлення цілей, розрізняють такі основні підходи до організації Цього процесу: централізований, децентралізований і змішаний.

Централізований підхід до визначення цілей ("згори — вниз") передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом

Розділ З

Визначення місії та цілей організації

організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою. Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями організації. Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений значною мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей ("знизу—вгору") передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів. Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка практикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і врешті приймається керівником.

Водночас не завжди існує можливість "знизу" визначити й оцінити глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей "знизу—вгору" може свідчити про відсутність стратегічного управління з боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно застосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня розробляють основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні поставлених завдань і при потребі88

уточнюють їх, а потім повертають для розгляду и затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він об'єднує обидва з описаних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.

Таким чином, організація самостійно визначає, який підхід до визначення цілей обрати, але, незалежно від прийнятого підходу, алгоритм його виконання є спільним.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. При формулюванні місії організації повинні бути враховані
наступні елементи:

а) коротке повідомлення про походження і розвиток
організації;

б) стиль поведінки власників і управлінського персоналу;

в) визначення сфери діяльності у термінах ринку;

г) основні особливості і конкурентні переваги організації;
ґ) цілі діяльності організації.

2. Метою встановлення місії організаціїє:

а) внесення цільової направленості діяльності;

б) окреслення довгострокового напряму розвитку;

в) надання організації індивідуальності;

г) прагнення усвідомити: де ми знаходимося зараз, що
ми робимо і куди прямуємо?

3. Місію організації розглядають у таких варіантах:

а) місія-призначення, тобто конкретне уявлення про при
чину виникнення та зміст існування організації;

б) місія-орієнтація — широке розгорнуте уявлення про
поведінку організації;

в) місія-політика — концентрований вираз головних
цілей на найближчий період і на перспективу.