Елементи системи стратегічного менеджменту

Методологічною основою стратегічного управління є систем­ний підхід, згідно з яким організацію характеризують такі особ­ливості: змінність окремих її параметрів; унікальність і неперед-бачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати структуру та формувати варіанти поведінки, проти­стояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зміни умов; праг­нення до формулювання цілей усередині системи.

Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості

Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів. За класифікацією американської консалтингової фірми "МакКінсі" доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупність управлін­ських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впроваджен­ня стратегії; в) організаційна культура. Вважають, що організа­ційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв'язки між ними, є "скелетом" організації, а орга­нізаційна культура — своєрідна її "душа", яка виробляє "пра­вила гри" в колективі. В результаті утворюється трикутник: "стра­тегія розвитку — організаційна структура — організаційна куль­тура", який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії з зовнішнім середовищем (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Система стратегічного менеджменту організації

Стратегію організації вважають центральним поняттям у тео­рії стратегічного менеджменту. Термін стратегія (з грецької stra-tegos — мистецтво генерала) запозичено з військового лексикону,

Розділ 1

де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій. У сучасному лексиконі це поняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів. У теорії менедж­менту термін тривалий час вживали для характеристики управ­ління ресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастіше трактується як узагальнююча модель дій, які по­трібно здійснити для реалізації місії організації, досягнення пев­них цілей шляхом координації та розподілу ресурсів.

Цікавим є визначення поняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п'яти "П": план дій; прикриття (сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкована сукупність певних за­ходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (перед­бачення стану, до якого потрібно прагнути) [105]. Добре сформо­вана стратегія інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єди­не ціле, допомагає спрямовувати та розміщувати її ресурси так, щоб досягти відносних внутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.

На думку К. Омайє, яку він виклав у своїй книзі "Мислення стратега", стратегія забезпечує визначення заходів, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін організації по відно­шенню до конкурентів [107]. Цим вони відрізняються від заходів, спрямованих на досягнення оперативних цілей (наприклад, підви­щення норми прибутку, впорядкування організаційної структу­ри, підвищення ефективності діяльності менеджерів, поліпшен­ня підготовки персоналу). Отже, стратегічне мислення менедже­ра має бути зорієнтоване на формування стратегічних цілей та відповідних способів їх досягнення.

Наявність стратегії можна виявити у будь-якій організації, ін­коли навіть без втілення її в певних документах (без формаліза­ції). Пояснюється це тим, що організація не може постійно змі­нювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати на зміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняття рішення, менеджер формує його під впливом системи принципів, правил, пріоритетів, які діють в організації та зумовлені обставинами місця (де?), часу (коли?), причини (чому?), способу (як?) і мети (для чого?). Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації, ви­являючи при цьому максимальну самостійність.

Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості

Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запла­нованих дій (сформована стратегія) і необхідних поправок у випад­ку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати страте­гію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проактивною (спрямо­ваною) і реактивною (адаптованою до змін).

Організаційна структура. Здійснення стратегічної та опе­ративної діяльності вимагає різних організаційних структур. Ба­гато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труд­нощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стра­тегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає пере­гляду існуючої організаційної структури. Один із постулатів те­орії менеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: "Структура прямує за стратегією" [106]. При цьому трансформа­ція організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Для великих бага­тогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розроблення стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і опера­тивний.

Перший рівень — корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління — несе основну відпові­дальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стра­тегічні співвідношення між окремими видами діяльності та роз­поділом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.

Другий рівень — бізнес-рівень — вище керівництво незалеж­них вузькоспеціалізованих організацій або самостійних госпо­дарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії.

Розділ 1

Третій рівень — функціональний — керівники функціональ­них сфер: маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, науко­вих досліджень і розробок. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконан­ні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарських підрозділів і організації загалом.

Четвертий рівень — оперативний — менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів — відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низо­вому рівні.

Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід роз­робляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте кон­кретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менедж­мент — організаційний процес, тоді як стратегічне планування тільки аналітичний.

Організаційна культура. Порівняно новим елементом страте­гічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто сис­тему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культи­вуються в організації. Складовими організаційної культури є: фі­лософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базуєть­ся організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться "гра"; атмосфера в ор­ганізації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведен­ня певних церемоній тощо.

Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічного менеджменту неодноразово викликав дискусії серед науковців і практиків. Особливо цікавим є досвід японських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїх досягнень. Вод­ночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські та амери­канські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні, зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше — в організаційних структурах.

Між переліченими елементами системи стратегічного управлін­ня організації існує взаємозалежність: чітко організоване страте-

Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості

гічне планування перебуває в тісному взаємозв'язку зі структу­рою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стра­тегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка ство­рює відповідні можливості для поєднання стратегічного плану­вання й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації — результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть перева­жати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпе­чуватимуть найкращі результати діяльності організації.

1.3.3. Стадії процесу стратегічного управління

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управ­лінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхід­ності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, ін­телектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або де­кількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання ре­зультатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змін­них; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і трива­лість процесу вимагає значних витрат і використання висококва­ліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вима­гає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми пе­реміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін. Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображена на рис. 1.4.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: фор­мулювання місії організації, що в концентрованому вигляді ви­ражає зміст її існування, призначення; визначення довгостро­кових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Розділ 1

Рис. 1.4. Процес стратегічного менеджменту в організації

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і ви­бору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулю­вання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допо­могою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалі­зувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовніш­нього та внутрішнього середовища, аналізують можливі страте­гічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особли­вості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Най­частіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення ста­ну середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації пра­цівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо

Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості

організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порів­няння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що орга­нізація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними вис­новками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забез­печити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спря­мований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє до­сягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За ре­зультатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в орга­нізації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегіч­них рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення ка­піталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому се­редовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продук­тів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і ти­ми, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має неза­перечні конкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти роз­глянемо у наступних розділах.

1.4. Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах