Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях




Читайте также:
  1. II. Сучасний стан розвитку освіти
  2. III. Мета, стратегічні напрями та основні завдання Національної стратегії
  3. IV. Основні напрями реалізації Національної стратегії
  4. VI. Основні етапи заняття
  5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  6. Аналіз і профілактика нещасних випадків. Основні технічні та організаційні заходи щодо профілактики травматизму та професійної захворюваності в галузі.
  7. Аналіз системи, що автоматизується у заданій предметній області, напрямків її розвитку, бізнес-процесів, принципів моделювання
  8. Анотація, реферат, тези, наукова стаття, дисертація, монографія, підручник, посібник як основні жанри наукових робіт
  9. Аудит стану екологічного менеджменту
  10. Б) основні характеристики реле

Згідно з теорією менеджменту розрізняють чотири типи моде­лей, які відображають еволюцію теоретичних концепцій і визна­чають сутність організацій, роль та основні функції управління, а також критерії оцінки ефективності їхньої діяльності.

Перша модель організації як об'єкта управління — модель ме­ханістичної конструкції — сформувалась наприкінці XIX ст. й поширилась у першій чверті XX ст. Організацію розглядали як механізм, який дає змогу об'єднати основні виробничі чинники з метою збільшення прибутку. Відповідно виконувалися такі управ­лінські функції: планування, організування, керування, коорди­нація, контроль. Менеджмент організації орієнтувався на опера­тивне управління.

Друга модель, побудована на визначенні організації як колек­тиву, сформованого за принципом розподілу праці, була впрова­джена в30-х pp. XX ст. В її основу закладена система підтриман­ня стосунків між людьми всередині організації. Головне завдання менеджерів полягало в управлінні персоналом, забезпеченні від­повідного морального клімату для досягнення цілей організації.

Обидві розглянуті моделі були зорієнтовані на аналіз внутріш­ніх чинників та умов функціонування організації і практично не


Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості


       
 
   
 


враховували впливу зовнішнього середовища, тому їх вважали за­критими". Існування цих моделей протягом перших 60-ти років XX ст. було зумовлене об'єктивними причинами. Зміни в зовніш­ньому середовищі спонукали до розроблення інших моделей.

Третя модель — складна ієрархічна система, розроблення якої ґрунтувалося на загальній теорії систем, — розглядала організа­цію як єдність її складових у нерозривному зв'язку зі зовнішнім середовищем. На результат діяльності організації впливають ба­зові чинники з двох сфер: зовнішнього середовища, звідки надхо­дять усі види ресурсів, і внутрішнього, де створюються відповідні передумови для перетворення отриманих ресурсів у продукцію чи послуги. У цій моделі головним напрямом діяльності мене­джерів є забезпечення єдності складної внутрішньої структури організації для досягнення її стратегічної мети в умовах неста­більності зовнішнього середовища.



Четверта модель — організація, яка реалізує концепцію заці­кавлених груп — формувалась у 80-х pp. XX ст., коли на резуль­тати діяльності будь-якого виробника почали впливати інтереси постачальників, споживачів, конкурентів, інвесторів і суспіль­ства. Розгляд еволюції концепцій, які трактували організацію як модель управління, великою мірою є основою для визначення важливих етапів у розвитку системи стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління сформувалось у процесі тривалого ево­люційного розвитку шляхом удосконалення його елементів та усунення недоліків. Концепція західної корпоративної стратегії ґрунтується на переконанні, що планування дає змогу компанії уникнути помилок і сприяє оптимальному прийняттю управлін­ських рішень. Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного ме­неджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво (рис. 1.2).

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х pp.

XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий харак­тер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня на­ціленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяль­ність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку




Рис. 1.2. Еволюція стратегічногоменеджменту

бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення ви­трат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що тур­бота про високу поточну прибутковість створювала реальну загро­зу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті pp. (на думку деяких учених, це 1955—1975 pp.) і відповідало періо­ду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих ро­ків відзначалася високими темпами росту товарних ринків і від­носною передбачуваністю напрямів розвитку національного госпо­дарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням дов­гострокового планування було складання прогнозу продажу фірми


 


2 — 5-994



Розділ 1

на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у ви­користанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зов­нішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи не­ефективні.



Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті pp. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-тех­нічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи дов­гострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті pp. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегіч­ного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прий­нятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне уп­равління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Дру-кера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосо­вуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумов­лені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швид­кої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності фор­малізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Одночасно активно проводилися дослідження проблем страте­гічного менеджменту багатьма вченими, зокрема професорами Гарвардської бізнес-школи (К. Ендрю, Ж. Бовером, К. Р. Крістен-соном та іншими). Розроблений методичний підхід почали розви­вати консалтингові фірми і перш за все такі всесвітньовідомі, як Бостонська консалтингова група, "МакКінсі", Артур Д. Літтл тощо. Запропоновані ними конкретні моделі та методи почали активно


Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості

впроваджувалися в практику найбільших корпорацій ("Джене1 рал Електрік", "Ай Бі Ем", "Кока-Кола", "Тексас Інструменте". Цю систему на початку 80-х pp. XX ст. використовувала майже поло­вина найбільших корпорацій США. Вона постійно розвивається.

У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку страте­гічного управління. Перший з них є логічним продовженням стра­тегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й плану­вання стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці. Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічніх завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекват­ної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управ­ління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стра­тегічного підприємництва [15]. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці пробле­ми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціо­нальною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають без­посередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за резуль­тати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між сами­ми підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.

2* 19


Однак запровадження такої системи сприяє успіху тільки тоді, коли існує радикальна децентралізація повноважень і відповідаль­ності, а також досягнутий високий рівень згуртованості компанії.


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 7; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.014 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты