Организационные коммуникации

Рис. 4.4. Этапы коммуникационного процесса

Каналы коммуникации различны: технические средства связи (теле-фон, телефакс, телекс, почта, электронную почта), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен.

Передача информации получателю – это доведение информации до получателя, что часто ошибочно принимают за весь процесс коммуни-кации. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен уви-деть, услышать и понять то, что ему сообщают. В организации этот про-цесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами.

Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли полу-чателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Руководитель должен находить такие способы выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного.

После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Получатель про-изводит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации.

Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.

Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:

· тщательный анализ передаваемой информации;

· использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

· правильное использование жестов, интонаций;

· внимание к проблемам других, открытость;

· установление эффективной обратной связи (в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов действий подчиненных).

В процессе обмена информацией может возникать шум или пробелы.Пробел – это потеря части (фрагмента) информации в процессе ее передачи. Шумомназывают искажение смысла передаваемой информации. Причиной шума может быть механическая неисправность (например, плохое качество печати), различия в уровне образования участников процесса (если одна из сторон не понимает терминологию или трактует ее по-своему), разница в восприятии и т. д. Избежать такого рода помех в организационных коммуникациях практически невозможно. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов и способы их устранения.

Коммуникационные потоки многообразны. Их формируют следующие виды коммуникаций:

· внутренние и внешние;

· формальные и неформальные;

· межличностные и организационные;

· горизонтальные, вертикальные и диагональные (см. рис. 4.5).

Рис 4.5. Виды коммуникаций

Внешние коммуникации – это обмен информацией между организацией и внешней средой. Внутренние коммуникации возникают внутри организации между различными уровнями управления и функциональными подразделениями.

Формальными являются коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Они планомерно создаются руководством для эффективной реализации целей организации.

Неформальные коммуникации возникают стихийно и являются канна-лом распространения слухов. Посредством слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, поэтому руководители нередко пользуются ими для распространения определенных сведений, позволяющих смоделировать возможные последствия управленческих решений.

Исследования показывают, что слухи чаще всего оказываются точными (на 80 – 90%), если относятся к событиям в самой компании: предстоящим увольнениям, перемещениям по карьерной лестнице, реорганизациям, дисциплинарным взысканиям, взаимоотношениям между сотрудниками и внутри управленческой команды. Уровень точности снижается, когда речь идет о передаче по неформальным каналам личной или об эмоционально окрашенной информации. Но независимо от степени достоверности, любые слухи, будь их воздействие положительным или отрицательным, являются влиятельным фактором функционирования организации.

Межличностные коммуникации – это общение между людьми. Их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу.

Организационные коммуникации предполагают обмен информацией внутри организации между ее функциональными подразделениями и уровнями управления. Участники таких коммуникаций образуют коммуникационную сеть, соединяющую подразделения организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача менеджера при создании и управлении организационными коммуникациями – формирование и совершенствование информационных потоков, а не передача конкретного сообщения.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи.

Вертикальные коммуникацииустанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд от руководителя к исполнителям или предоставление подчиненными отчет-ной информации. Вертикальные коммуникации используются для доведе-ния до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю).

Горизонтальные коммуникации существуют между функциональными подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Они включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производства, рекламы и другими.

Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным.

Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является конфигурация коммуникационных сетей. Коммуникационные сети – это определенное соединение участвующих в коммуникационных процессах индивидов (или элементов) с помощью информационных потоков.

При решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач наилучших результатов быстрее всего можно достичь, используя централизованные системы передачи сообщений. В этом случае все коммуникации осуществляются через руководителя группы, который всегда находится на пересечении всех направлений общения. Такая конфигурация коммуникационных сетей называется «колесо» (см. рис 4.6).

«Колесо» представляет собой наиболее централизованный тип коммуникационных сетей с лидером и координатором в центре взаимо-отношений. Информация всегда исходит из центра. В этом случае легко достигается высокая скорость и точность передачи информации, однако при этом нередко подавляется инициатива исполнителей. Качество выполнения работ обусловлено той информацией, которая поступает от лидера. Возможны злоупотребления и манипуляции со стороны недобросовестного руководителя, который имеет возможность просеивать информацию в своих интересах. Такая сеть эффективна в небольшой группе (до 10 человек), если число сотрудников возрастает, руководитель начинает страдать от информационных перегрузок и не способен качественно обработать всю информацию.

К категории иерархичных централизованных сетей относятся и такие разновидности сетевых конфигураций как «цепочка» и «шпора».

Особенность сети «шпора» заключается в том, что между руково-дителем и подчиненными появляется информационный посредник, зани-мающий должность первого заместителя, помощника, референта или секретаря. Такая сетевая конфигурация требует профессионализма и до-бросовестности сотрудников, опосредующих информационные потоки.

При решении сложных задач, требующих учета мнения всех членов группы, а также в небольших организациях с гибкой структурой управ-ления более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, коммуникациям. При максимально децентрализованном типе сетей («круг», «все каналы») все члены группы имеют равное число коммуникационных связей, право лидерства признается за несколькими людьми, поощряется обмен фактами, точками зрения и впечатлениями. Все это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллективе, повысить эффективность работы проблемно-целевых групп, добиться лучших результатов при проведении совещаний, в работе комиссий и комитетов за счет эффекта синергии и активизации творческой активности сотрудников. Тем не менее, такие коммуникации характеризуются замедленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием единого руководства.

Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если в организации необходимо совершенствование системы коммуникаций, то менеджерам целесообразно начать изменения с анализа коммуникационных сетей.

Рис 4.6. Виды коммуникационных сетей