Группы и их значимость

Создание рабочих групп в организации является естественной необходимостью, вытекающей из разделения труда. Большинство заданий выполняется не отдельными сотрудниками, а группами. Коллегиальность широко используется при решении управленческих и производственных проблем, разработке новых идей, принятии решений и согласовании заданий.

Опыт групповой работы необходим не только организации, но и самим сотрудникам. Группа стимулирует, обеспечивает защиту и поддержку, помогает справиться с социальными и психологическими проблемами. Умение работать в группах (комитетах, комиссиях), выстраивать эффективные отношения с подчиненными на основе понимания особенностей групповой динамики является важной составной частью практического менеджмента.

Группа – это два и более индивидов, которые взаимодействуют таким образом, что каждый участник воздействует на других и одновременно находится под их влиянием. Группа не является случайным скоплением людей, а предполагает взаимное осознание, приспособление и изменение поведения участников. Это коллектив, который объединяет людей, преследующих общую цель, работающих под чьим-либо руководством и разделяющих чувство единства. У группы всегда есть определенная цель, временная либо постоянная, а также осознание участниками групповой принадлежности. В каждой группе существует иерархия, лидеры, задачи, нормы (эталоны) поведения, подкрепляемые системой поощрений и санкций.

Впервые изучение групп началось в середине XX века исследованиями факторов производительности труда на предприятиях компании «Вестерн Электрик» (Иллинойс, США), получившими известность как Хоторнский эксперимент. Хоторнские исследованиядоказали, что в управлении необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками, так как организация представляет собой динамичную социальную систему, в которой взаимодействуют отдельные личности и группы.

По происхождению различают формальные и неформальные группы (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Классификация групп по их происхождению

Формальными называют группы, созданные по воле руководства для выполнения конкретных задач и достижения целей организации. К этой категории относятся:

· командная группа (включает руководителя и его непосредственных подчиненных);

· комитеты (временные или постоянные);

· рабочая (или целевая) группа (состоит из лиц, которые вместе работают над одним и тем же заданием).

Неформальной является спонтанно возникающая на основе регулярного взаимодействия группа, сформированная работниками для достижения собственных целей. Хотя такие группы являются неофици-альными, они существуют в каждой организации, и, как было доказано в ходе исследований, могут быть существенным фактором эффективности организационной структуры.

Если формальные группы создаются по плану, то неформальные представляют собой спонтанную реакцию на неудовлетворенные индиви-дуальные потребности: например, в принадлежности, помощи, защите, общении, симпатии. Устойчивыми характеристиками неформальных групп являются:

· социальный контроль;

· сопротивление переменам;

· неформальное лидерство (см. рис. 5.2).

Неформальные группы могут существенно снизить эффективность организации, затрудняя достижение ее целей, если групповые нормы поддерживают непродуктивное поведение, формальные коммуникации вытесняются слухами, неформальное лидерство подрывает авторитет руководства и затрудняет управление, снижается мотивация, возникает противодействие нововведениям. Однако уничтожение неформальных групп может повлечь за собой серьезные сбои в работе или даже разрушение самой организации.

Рис. 5.2. Устойчивые характеристики неформальных групп

Для использования потенциала неформальных групп менеджерам рекомендуется придерживаться следующих правил:

1) признать существование неформальной группы и работать с ней, не создавая угроз ее существованию;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации;

3) принимать управленческие решения с учетом возможной реакции членов неформальной группы;

4) предоставлять по каналам формальных коммуникаций полную, точную и своевременную информацию, не допуская распростра-нения слухов;

5) ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, приглашая ее членов к совместной разработке и планиро-ванию инновационных проектов в организации.

С точки зрения стадий формирования группы, можно выделить следующие ее типы:

· неразвитая группа (члены группы избегают выражения своих эмоций и отношений, цели четко не определены, большинство решений принимается лидером);

· экспериментирующая группа (наблюдается более открытое обсуждение вопросов, члены группы выслушивают мнения друг друга, группа может на время стать самоуправляемой);

· группа, укрепляющая свои позиции (взаимоотношения между членами группы основаны на принципах сотрудничества и под-держки, задачи четко установлены, цель согласована, проводятся предварительные мероприятия);

· зрелая группа (отношения приобретают открытый характер, изучаются различные варианты решений, методы работы систе-матизированы, лидерство становится содействующим, поведение членов группы гибкое, группа осознает свою ответственность перед всей организацией) (см. рис. 5.3).

Рис. 5.3. Типология групп по стадиям формирования

Работа в составе группы становится эффективной только по прошествии некоторого времени, когда члены группы начинают четко понимать, что от них требуется, и как они могут применить свои знания, навыки и личные качества для достижения цели, поставленной перед всей группой. В процессе становления и развития ей придется столкнуться с некоторыми проблемами, или даже конфликтами, но без этого невозможно достигнуть гармоничных отношений и целенаправленных действий.

Согласно модели, разработанной Б. Такменом (1965, 1977), группа в своемразвитиипроходит следующие этапы:

1) формирование (определение задач, правил и методов работы, получение информации; на этом этапе велика зависимость от руководителя);

2) буря (появляются конфликты внутри группы; члены группы ведут споры относительно уже поставленной задачи, действуют на эмоциональном уровне);

3) выработка норм (конфликт улажен, развивается сотрудничество; происходит обмен мнениями, разрабатываются новые групповые нормы);

4) выполнение задачи (идет работа в составе группы, члены группы работают как одна команда, групповые роли отличаются гибкостью; группа легко находит и приводит в исполнение наилучшие решения);

5) распад группы (после выполнения задачи) (см. рис. 5.4).

Факторами, определяющими эффективность группы, являются:

· размер (число участников);

· состав;

· групповые нормы;

· сплоченность;

· конфликтность;

· мотивация;

· статус участников;

· функциональные роли.

Рис. 5.4. Этапы развития группы по Б. Такмену

Оптимальным для группы считается число участников от 5 до 11 человек. Состав может быть различным и определяется требованиями ситуации. Так, в группы, создаваемые для коллегиальной разработки решений, нередко включаются и специалисты, и так называемые «профаны». Группы могут включать сотрудников, отличающихся или сходных по типу личности, взглядам на проблему, возрасту, уровню квалификации, модальности мышления, темпераменту, характеру и т.д. Группа, участники которой обладают разными способностями и талантами, различаются во взглядах, будет работать более эффективно, чем группа, в которой способности людей практически одинаковы.

Под групповыми нормами понимают общие стандарты социального и делового поведения, которым следуют члены группы. На групповые нормы влияют организационные факторы (стиль управления, правила и методы административной работы, принятые в данной компании), а также отдельные сотрудники, чьи принципы могут либо совпадать, либо не совпадать с позицией официального руководства организации. Идеальной с организационной точки зрения является ситуация, когда неофициальные нормы группы не противоречат официальным нормам организации.

Сплоченность группы подразумевает умение членов группы держаться вместе, характеризует меру тяготения друг к другу и умение привлекать в группу новых людей. Сплоченная группа отличается высокой степенью доверительности в отношениях и строгим соблюдением установленных норм. Сотрудники, нарушающие эти нормы, лишаются групповой защиты и подвергаются осуждению. Однако групповое единодушие и низкий уровень конфликтности опасны. Единомыслие приводит к подавлению личности группой и может стать причиной застоя.

Конфликтность предполагает различия во мнениях и возможность свободно выражать несходство взглядов, спорить, отстаивать свои позиции и интересы. Несогласие является важным фактором решения проблем и преодоления трудностей. Умелое использование противоречий для достижения целей организации или группы является признаком успешной работы руководства. Однако необходимо избегать конфликтов между группами.

Поведение групп по отношению друг к другу может приобретать конкурирующую и враждебную направленность, что приводит к прекращению сотрудничества и разрыву связей. Для того, чтобы уменьшить негативный эффект межгрупповой конкуренции, менеджменту организации следует:

1) поощрять и вознаграждать группы на основе их вклада в организацию в целом или, по крайней мере, в ее крупные отделы, а не на основе результатов работы отдельной группы;

2) способствовать развитию связей и тесного сотрудничества между группами, поощрять совместную работу групп;

3) способствовать активному общению между членами разных групп с целью создания общего представления о проблеме;

4) стараться не прибегать к совместной работе групп в тех случаях, когда из-за сходства их рода деятельности и общности задач может развиться конкурентная борьба за вознаграждение, ресурсы или статус.

Уровень мотивации в группе является определяющим фактором ее эффективности. Сотрудникам необходимо чувствовать удовлетворение от работы в составе группы. Если члены группы рассматривают поставлен-ную перед ними задачу и их роли в ее выполнении как нечто важное, то мотивация будет высокой.

Статус участника группы зависит от должности, образования, информированности, опыта, социальная принадлежности, способностей и таланта.

Поведение каждого участника группы определяется той ролью, которую он на себя принимает. Групповые роли могут не совпадать с рабочими должностями. Должность характеризуется заранее установ-ленными правами и обязанностями, а роль – тем, как выполняются эти обязанности. На нее влияют не только требования руководства и организа-ционная структура, но также личные качества, профессионализм и опыт сотрудника, ожидания коллег и самого носителя роли. В группе могут возникать такие роли как "лидер", "миротворец", "генератор идей", "шутник" и другие.

В системе социальных отношений организации у каждого работника формируется целый набор различных ролей. Иногда между ними возникает конфликт. Например, причиной внутреннего конфликта ролей представителя профсоюза может стать необходимость провести жесткие переговоры с руководством компании и в то же время сохранить репута-цию лояльного и ответственного работника.

На роли оказывает значительное влияние корпоративная культура. В некоторых организациях менеджеры практикуют в отношении своих под-чиненных автократичный стиль лидерства (роль диктатора) только потому, что любая попытка принимать равное участие в работе группы рассматривается как слабость руководителя. В других организациях (например, инновационных) подобное поведение менеджера могут по-считать абсолютно неуместным.

Согласно исследованиям Белбина (1981), руководитель группы может выполнять одну из следующих ролей:

1) председатель (может контролировать и координировать работу членов команды, признает их способности, не опасаясь конкуренции со стороны одаренных членов группы, ориентирован на реально выполнимые, а не желаемые цели);

2) составитель (его деятельность направлена на принятие решений и формирование определенного мышления у членов группы);

3) новатор (способствует развитию в группе творческого мышления, однако увлеченность руководителя хорошими идеями может быть сильнее его способности быстро реагировать на потребности других членов группы);

4) оценщик (способен анализировать и объективно оценивать проблемы и предложения по их разрешению);

5) сотрудник организации (данная роль связана скорее с реализацией идей, чем с влиянием и лидерством, и предполагает у руководителя способность претворять предложения и планы в жизнь);

6) член команды (в этой роли деятельность направлена на развитие сплоченности и сотрудничества в группе, носитель данной роли внимательно относится к потребностям работников и умеет их поддержать);

7) исследователь новых возможностей (роль предполагает поиск новых идей и возможностей за пределами группы, которые бы помогли ей в достижении успеха);

8) завершающий (деятельность направлена на полное выполнение задачи, завершающий не остановиться ни перед чем ради выполнения задачи качественно и в срок).

Как правило, руководители придерживаются одной основной роли,хотя иногда могут принимать на себя различные ролевые функции.

Наиболее эффективной является группа, в состав которой входят носители разных ролей. С точки зрения Белбина, идеальная команда состоит из одного председателя либо составителя, новатора, оценщика, одного или более члена команды, сотрудника организации, исследователя новых возможностей и завершающего. Но поскольку создание идеальных условий является практически невозможным, руководителям приходится создавать группы из имеющегося персонала и способствовать гибкому распределению ролей между ними.

Понимание различий между ролями и умение оценить их сильные стороны может значительно помочь руководителю в работе. Зная, что можно и чего нельзя ожидать от своих коллег, руководитель может предотвратить возможные разногласия или распад группы.