Централизованные и децентрализованные организации

Специализация в организациях приводит к необходимости распре-деления ответственности и полномочий. Только очень небольшие фирмы могут позволить себе сосредоточить всю власть в центре. Большинство организаций должны решить, какие полномочия и в каком объеме деле-гировать исполнителям и менеджерам разного уровня в системе иерархии.

Делегирование – это передача задач, ответственности за их выпол-нение и полномочий другому лицу.Под ответственностью в теории управления понимают обязательство выполнять имеющиеся задачи и отве-чать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия – это право при-нимать решения без согласования с другими членами организации. Наде-ление полномочиями предполагает предоставление ограниченного права использовать ресурсы и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия представляют собой делегированное, ограниченное, закрепленное за определенной должностью право исполь-зовать ресурсы организации.

Различают линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия – скалярной цепью, или цепью команд. Линейные полномочия не могут обеспечить все потребности организации. Для повышения эффективности менеджмента необходимо создание штабного аппарата, который в системе управления выполняет обслуживающие и консультативные функции.

Основными видами штабных полномочий являются:

· рекомендательные (линейное руководство может воспользоваться консультацией штабного менеджера, но не обязано это делать);

· обязательные согласования (линейное руководство должно обсуж-дать соответствующие ситуации со штабным руководством до принятия решений);

· параллельные (штабное руководство вправе отклонять решения линейного руководства в случае их некомпетентности);

· функциональные (штабное руководства может предлагать решения или запрещать линейным менеджерам какие-либо действия в пределах своей компетенции);

· внутренние линейные (между уровнями управления внутри штаб-ного аппарата).

Эффективное делегирование обеспечивается налаженной системой организационных коммуникаций, мотивационной системой, стилем лидер-ства. В. Ньюмен выявил причины, по которым руководители избегают делегирования полномочий:

1) убежденность в собственном превосходстве («я это сделаю луч-ше»);

2) отсутствие способности руководить;

3) отсутствие доверия к подчиненным;

4) боязнь риска;

5) отсутствие механизмов контроля за действиями починенных (для своевременного информирования о результатах и устранения ошибок).

Концепция централизации в теории менеджмента касается соотношения полномочий, которые связывают между собой уровни управления организацией, обеспечивая возможность разделения задач. Структура организации может оказывать, а может и не оказывать влияние на их распределение.

Организация является децентрализованной в том случае, если для неё характерна значительная рассредоточенность полномочий по управлению людьми, финансами и материалами на каждом уровне её структуры. В централизованной организации почти вся полнота власти сосредоточена в руках группы руководителей высшего звена.

На практике некоторые виды деятельности легче поддаются децен-трализации, чем другие. Например, делегирование полномочий в большей степени распространено в сфере производства и маркетинга, чем в сфере планирования и НИОКР. Даже для организаций с высокой степенью децентрализации характерно сосредоточение определённых ключевых функций в центре. Наименьшую степень децентрализации допускают финансовая деятельность и управление кадрами. Это связано с необ-ходимостью поддерживать согласованность действий и соблюдать стан-дарты, в том числе юридические.

Основные преимущества децентрализации таковы:

· снижает нагрузку, которая приходится на высшее руководство, освобождая его от необходимости принятия множества опера-тивных решений и позволяя сконцентрироваться на стратегических обязанностях;

· ускоряет процесс принятия оперативных решений, позволяя организационным подразделениям время от времени действовать самостоятельно, не консультируясь с высшим руководством;

· позволяет управляющим на местах проявлять гибкость в принятии решений, действовать с учётом обстоятельств и, таким образом, быстрее и легче адаптироваться к непредвиденным изменениям;

· концентрирует внимание на значимых для организации в целом подразделениях, определяющих уровень издержек и прибыли, что позволяет менеджерам лучше оценить и управлять уровнем эффективности производства и показателями дохода;

· помогает мотивировать персонал, предоставляя возможность низшему и среднему звену управления принять на себя дополнительную ответственность и проявить инициативу.

Основные недостатки децентрализации заключаются в следующем:

· повышает требования к системе коммуникаций во избежание оши-бок со стороны оперативного руководства;

· усложняет систему контроля, вынуждая высшее руководство сле-дить за тем, чтобы интересы отдельных подразделений совпадали с интересами организации;

· может порождать ошибки в обращении с клиентами, потре-бителями или общественностью (особенно это касается сферы услуг);

· работники филиалов в условиях децентрализации могут поставить на первое место свои собственные интересы, пренебрегая интересами своих коллег из других подразделений;

· следствием децентрализации является повышенный уровень ответственности; поэтому она нуждается в большом количестве способных и предприимчивых менеджеров, которые смогут взять на себя эту ответственность.

Вследствие давления, которое испытывают современные компании со стороны сложной, подвижной, неопределенной внешней среды преиму-щества децентрализации превосходят недостатки и в большей степени принимаются во внимание при принятии управленческих решений. Организации вынуждены передавать всё больше полномочий персоналу на уровне исполнителей и специалистов, побуждая всех сотрудников участ-вовать в процессе принятия решений. Увеличение размера организации приводит к большей специализации, и, как результат, снижению степени централизации полномочий.