Структура организации

Структура представляет собой совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как целостность. Организационная структура (ОС) – это соотношение функциональных подразделений и уровней управления организацией. Структура органи-зации определяется ее стратегией. Принципами построения организа-ционных структур являются:

· надежность взаимосвязей между подразделениями;

· функциональное разделение труда, то есть распределение прав и обязанностей между подразделениями;

· соответствие целям и задачам организации;

· соответствие технологии;

· адаптивность, или способность приспосабливаться к изменениям;

· учет состояния факторов внешней среды.

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность управленческих структур и взаимосвязи между ними, обеспечивающие достижение целей организации. Организационные структуры управления многообразны. На их выбор оказывают влияние следующие группы факторов:

1) нормы управляемости;

2) способ распределения полномочий между сотрудниками;

3) метод координации действий подчиненных;

4) уровень специализации при выполнении производственных и управленческих функций;

5) специфика организации.

Норма управляемости характеризует сферу контроля руководителя. Это количество подчиненных, подотчетных одному руководителю. Согласно существующему в менеджменте «правилу 7», для сохранения эффективного контроля у руководителя должно быть около семи (плюс – минус один) подчиненных. Если норма управляемости меньше, количество уровней управления вынужденно растет, и возникает так называемая «высокая структура» (см. рис. 3.1).

Высокие структуры используются в больших и средних организациях, решающих сложные и масштабные задачи в условиях достаточной определенности и стабильности. Для высоких структур характерны следующие преимущества:

· достижение эффективной координации и контроля деятельности подразделений;

· отсутствие перегрузок менеджеров;

· возможность удовлетворения потребности подчиненных в безопасности.

К недостаткам высоких структур относят:

· преобладание вертикальных коммуникаций, замедляющих и затрудняющих процесс обмена информацией;

· удаленность главного менеджера от исполнителей;

· замедление процесса принятия управленческих решений;

· долгий карьерный путь менеджеров;

· развитие у сотрудников структурных подразделений «синдрома обособленности».

Рис. 3.1. Высокая организационная структура

Если норма управляемости превышает оптимальный показатель, возникает «плоская структура» (см. рис. 3.2).

Плоские структуры эффективны при решении сложных задач в неболь-ших организациях, функционирующих в условиях значительной неопреде-ленности и риска.

Преимуществами плоских структур являются:

· простота коммуникаций;

· децентрализация в управлении;

· менее формальные, чем в бюрократических организациях, связи между руководителями и подчиненными;

· простота установления горизонтальных связей, необходимых для координации действий персонала при выполнении неформа-лизованных заданий;

· больше возможностей для творчества и инициативы сотрудников.

Среди недостатков плоских структур:

· перегрузки менеджеров;

· затрудненный контроль деятельности подчиненных;

· усложнение координации деятельности подразделений.

Рис. 3.2. Плоская организационная структура

Факторы, воздействующие на нормы управляемости, различны:

· профессионализм подчиненных;

· степень неопределенности задания;

· физическая рассредоточенность исполнителей;

· потребность во взаимодействии подчиненных;

· сходство выполняемых заданий;

· возможность стандартизации процедур выполнения.

Осуществление организационного проектирования предполагает следующие шаги:

1) анализ существующей структуры с учетом опыта конкурентов и передовых предприятий в отрасли, особенностей внешней среды;

2) формирование системы целей и задач для организации в целом и для каждого функционального подразделения;

3) распределение полномочий и ответственности между подразде-лениями аппарата управления;

4) установление численности и состава работников аппарата управления;

5) разработка порядка сбора, хранения, обработки и выдачи информации;

6) установление порядка принятия решений по различным задачам управления;

7) обоснование и определение степени централизации управления;

8) регламентация управленческой деятельности;

9) оценка эффективности проекта организационной структуры.

Описанный алгоритм может быть сведен к трем основным этапам: анализ организационных структур и параметров внешней среды организации, собственно организационное проектирование, оценка эффективности организационной структуры (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Этапы организационного проектирования

Решение об организационном проектировании принимается не только на стадии формирования коммерческой организации, но и в тех случаях, когда действующая организационная структура становится неэффек-тивной.