Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Диверсификация менеджмента, выбор альтернатив эффективного управления через принятие управленческого решения.




Читайте также:
  1. A) принятие решения о финансировании одного из них не влияет на принятие решения о финансировании другого;
  2. A. Выбор сохраненного шаблона
  3. Cерийная выборка
  4. F. Область управления временем
  5. FDDI. Кадр. Процедуры управления доступом к кольцу и инициализации работы кольца.
  6. Gt; во-вторых, когнитивной оценкой (cognitive appraisal), которую человек дает событию, требующему разрешения.
  7. I. средняя скорость; II. мгновенная скорость; III. вектор скорости, выраженный через проекции на оси; IV. величина (модуль) скорости.
  8. I.Формы государственного управления
  9. II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  10. MES-системы (Manufacturing Execution System) - системы управления производством (у нас больше известные как АСУТП)

 

Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость.

Существуют различные методические подходов к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка» предложил И. Ансофф. Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.

  РЫНКИ
ТОВАРЫ Существующие Существующие Новые
I Стратегия — “улучшай то, что ты уже делаешь” III Стратегия развития рынка
Новые II Стратегия разработки новых продуктов IV Стратегия диверсификации

 

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант III показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант IV — стратегия диверсификации.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.



При выпуске нового товара сначала необходимо изучить мотивы человека.

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая «матрица

Матрица «рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом.

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.



Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше. 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост-доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:

вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

денежная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли, либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя анализ портфеля продукции с помощью матрицы «рост-доля рынка», руководство может увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы. Такой анализ позволяет принять решение по поводу того, какую судьбу уготовить продуктам в будущем: начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п. и соответственно принять решения по капиталовложениям по каждому из продуктов.



В тоже время чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: После уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции осуществляется выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (табл).

 

Таблица профиля среды
Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности D=АхВхС
Фактор (1)        
Фактор (2)        
Фактор (3)        
       
Фактор (n)        

 

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.

В результате анализа по рассмотренным направлениям должны быть получены предложения о содержании комплекса мер по повышению эффективности менеджмента.

 


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 92; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.005 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты