Логистика как инструмент управления (логистический менеджмент), логистические технологии.

Представление транспортной логистики как науки, инструмента управления или вида деятельности в когнитивно-гносеологическом и нормативно-правовом поле позволяет с целью позиционирования конкретной темы, объекта и предмета научного исследования обратиться к конкретным методам и моделям научного познания или конкретным документам, регламентирующим хозяйственную деятельность в области транспорно-логистического сервиса.

Позиционирование транспортной логистики как стратегической закономерности и основной фактор комплексного развития материально-технической базы магистрального транспорта страны обусловлено структурой и составом инструментария (теория и методология логистики, логистические технологии, инфраструктура, услуги), представленного в Стратегии-2030 (см. рис. 1.).

Рис.1. Динамика роста компонентов инструментария транспортной логистики.

Обзор приоритетов позиционирования логистики в сфере автотранспорта, расставленных Стратегиях развития транспорта страны до 2010г., до 2020г. и до 2030г. соответственно указывает на рост компонентов инструментария транспортной логистики.

За исключением сформулированных в транспортных стратегиях основных направлений развития транспортной и информационной логистики [231,232], официально слабо проработана предметная (проблемная) нормативная правовая среда логистики.

В достаточной степени проработаны общегражданская нормативная правовая среда (экономика) [264] и нормативная правовая среда (уставы, кодексы, правила перевозок), регулирующая хозяйственную деятельность основных видов транспорта [265].

Исключение составляет автомобильный транспорт, для которого Устав и Правила перевозки грузов были приняты совсем недавно. Это затрудняет внедрение новых отечественных транспортных и информационных логистических технологий.

Концепция управления бизнес процессами

Процессы могут и должны совершенствоваться вместе с динамически меняющимися потребностями бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов, например, за счет внедрения концепции управления бизнес-процессами (Business Process Management — BPM) может существенно улучшить показатели компании.

В частности, подготовительная фаза к внедрению пакета BPM заставляет компании определить для каждого процесса его этапы, что часто приводит к выявлению их избыточности и неэффективности.

Концепция BPM включает непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и внедрение бизнес-процессов. Внутренние и внешние процессы компании — это ее нервная система. Именно они определяют успехи или провалы организации. Осознание этого и заставляет успешные компании активно использовать методы BPM как способ выстраивания своих бизнес-процессов в соответствии с требованиями рынка.

Цикл BPM-системы [12]

Более детально можно выделить следующие особенности концепции BPM:

Стратегическое управление бизнес-процессами (от миссии организации к целям процессов), в том числе с опорой на сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC)

^ Методология моделирования бизнес-процессов должна учитывать стратегии управления бизнес-процессами.

Методология анализа бизнес-процессов должна поддерживать: логический анализ, анализ характеристик процесса, результатов моделирования, рисков, ресурсного окружения процессов и др.

Методология оптимизации бизнес-процессов должна поддерживать реинжиниринг и постепенное (постоянное) совершенствование

Инструментальные средства должны обеспечивать моделирование различных уровней организации: от стратегий управления и описания процессов до поддержки информационной инфраструктуры на основании моделей бизнес-процессов и технологий управления потоками работ

Характерные черты процессного управления:

•гибкая структура;

•динамичные задачи;

•готовность к изменениям;

•власть базируется на знании и опыте;

•самоконтроль и контроль коллег;

•многонаправленность коммуникаций.

•способы устранения сбоев и неполадок;

•методы проведения текущего контроля

Основные факторы внедрения системы процессного управления:

1.Наличие концепции (цели и задачи, принципы их достижения)

2.Наличие документированной системы процессов

3.Наличие нормативной базы (регламентов)

4.Наличие механизма реализации регламентов

5.Наличие у персонала знаний и навыков в рамках концепции, документации, регламентов

6.Соблюдение требований системы всеми вовлеченными сторонами (участниками процессов)

Процессное управление сегодня невозможно без интегрированных в деятельность компании информационных систем. Суть концепции ВРМ в соединении двух направлений – моделирования бизнес-процессов и их автоматизации посредством информационных технологий (ИТ). Именно это обусловило популярность этой концепции и бурный рост рынка ИТ-приложений для моделирования и анализа бизнес-процессов.

Процесс и его компоненты

Цели описания процессов:

•Разработка системы управления бизнес-процессами

•Внедрение стандартных методов представления и описания процессов

•Снижение стоимости и повышение качества выполнения бизнес-процессов

•Стимулирование обсуждения регламентов взаимодействия между подразделениями

•Создание упорядоченной структуры взаимосвязанных бизнес-процессов системы менеджмента качества, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации

•Получение возможности повторного использования отдельных процессов в других процессах (использование модульного принципа)

•Поддержка управления работающими бизнес-процессами

•Создание сети рабочих групп, призванных заниматься организацией бизнес-процессов в подразделениях [7].

Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определял управление следующими словами: «планируй-делай-проверяй» (Plan-Do-Check). Составные части этой формулы есть не что иное, как 3 фазы управленческого цикла, представленного на рисунке.

Цикл управления по Тейлору

Американский ученый У.Шухарт в 1924 году предложил процессный подход к управлению качеством, а спустя некоторое время предложил использовать процессный подход и к организации производства. Шухарт впервые описал концепцию четырехфазного управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act – «планируй-делай-проверяй-действуй (внедряй)», PDCA) в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством".

Цикл управления PDCA

Основные научно-практические результаты работ В. Шухарта — «отца менеджмента качества» — реализованы его учеником Эдварсом Демингом (1900-1993), в основном, на предприятиях Японии.

Э. Деминг пропагандировал использование предложенного Шухартом цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование своего цикла.

Японский ученый К. Исикава уточнил содержание действий управленческого цикла. Он разделил его на 6 секторов, более детально отражающих основные фазы управления.

Фаза планирования разделена на определение целей и задач, а также способов достижения этих целей. Цикл Исикавы

Фаза исполнения разделена на обучение и подготовку кадров и выполнение работ.

Цели организации обычно устанавливают, исходя из ее предназначения (миссии) и опираясь на принципы, которые культивирует руководство организации. При этом миссия в совокупности с принципами формирует политику, на основе которой и определяются цели. Политика организации (как и миссия, и принципы) определяется высшим руководством организации.

Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление останется голой теорией. Способы достижения целей и решения задач должны быть полезны для организации и не препятствовать ее развитию. Ключ к успеху – решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным.

Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников, при этом, как правило, увеличивается норма управляемости (количество непосредственых подчиненных у одного руководителя).

Можно организовать выполнение работ только лишь с помощью распоряжений, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов.

Итак, для управления бизнес-процессом необходимо не только выделить его среди прочих производственных процессов компании, но и четко обозначить его границы. Типичный бизнес-процесс включает в себя следующие компоненты [8]:

Владелец процесса — должностное лицо, имеющее права, полномочия и зону ответственности, а также распоряжающееся ресурсами процесса. Владелец процесса совсем не обязательно руководитель подразделения или предприятия. Это может быть просто специалист в той области, знание которой важно для качественного результата данного процесса.

Технология процесса — порядок выполнения действий для преобразования входов в выходы.

Система показателей (метрик) процесса — показатели качества продукта, эффективности процесса, удовлетворенности потребителей.

Управление процессом — деятельность владельца процесса по его анализу и принятию управленческих решений.

Ресурсы процесса — материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе работ по процессу.

Понятия и термины, связанные с бизнес-процессом

Процессы имеют границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса.

Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (она может быть необходимой на разных стадиях процесса).

Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. Например, сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы» [23]. Различные типы входов и выходов представлены на рисунке.

Входы и выходы процесса [12]

В более упрощенном варианте метод создания модели процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier (Поставщики) - люди или организации, поставляющие информацию, материалы и прочие ресурсы, которые будут использоваться в процессе.

Input (Входные данные) - информация/материалы, полученные от поставщика, которые потребляются или изменяются в ходе процесса.

Process (Процесс) - последовательность действий, изменяющих входные данные.

Output (Результат) - продукт или услуга, потребляемая клиентом.

Customer (Клиент) - люди, организация или другой процесс, получающий результат данного процесса.

Данный метод помогает составить модель верхнего уровня, которая отображает только основные функции и дает представление о всем процессе целиком. Помимо текстового составления еще моделируется соответствующая схема с помощью инструментария ARIS или любого другого редактора, например, Microsoft Visio. Для каждой основной функции, необходимо представить более детальное описание, модель процесса низкого уровня. Таким образом, процесс становится более наглядным с любой степенью детализации. Основной задачей является определение тех участков, которые оказывают наиболее существенное влияние Модель принятия решения.

на процесс. Также необходимо выделить те этапы процесса, где можно провести однозначные и корректные измерения происходящего.