Управление цепями поставок как современная парадигма логистики. Процессный подход.

Концепция управления цепочками поставок - SCM (Supply Chain Management) вызывает у российских компаний все больший практический интерес. Лидеры отечественного бизнеса осознают, что для закрепления своих конкурентных преимуществ на бурно развивающемся российском рынке и достижения успеха за рубежом необходимо более внимательно относиться к управлению поставками. О значимости для современного бизнеса стратегии, ориентированной на SCM, можно судить хотя бы по тому, что в структуре руководства все большего количества отечественных компаний появляются топ-менеджеры, отвечающие за развитие цепочки поставок. Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловых конференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированных бизнес-изданиях.

Теперь, когда период привыкания к концепции SCM у нас уже прошел, более актуальным становится вопрос о перспективах восприятия принципов управления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений в российских условиях. У специалистов ИТ-индустрии и управленцев нет единого мнения по поводу востребованности SCM в условиях неэффективной логистической инфраструктуры отечественной экономики.

Отчасти из-за того, что концепция SCM активно пропагандировалась в России в первую очередь поставщиками корпоративных ИС, терминология SCM связывается с конкретными информационными решениями. Однако чтобы четко обозначить место SCM в операционной и информационной стратегии компании, следует помнить, что все эти MRP, ERP, SCM, SCE и другие загадочные аббревиатуры - в первую очередь не информационные системы того или иного типа, а управленческие концепции и стратегии, основанные на определенных бизнес-императивах.

Концепция управления бизнесом как цепочкой поставок существует в достаточно зрелом виде уже около 20 лет и имеет множество трактовок. Сегодня как сама эта концепция, так и программные SCM-решения охватывают гораздо более широкий спектр проблем, чем в конце 80-х. В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системам управления цепочками поставок уже относят все бизнес-приложения, ориентированные на выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления в сфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечному потребителю. Попытаемся разобраться, готовы ли российские компании к развертыванию SCM нового поколения.

В частности, достаточно популярны дискуссии на тему, являются ли SCM-решения самодостаточными или для их функционирования необходимо предварительно внедрение учетных систем типа ERP.

Иногда SCM определяют как совокупность методов повышения эффективности взаимодействия с поставщиками или дистрибьюторами. Или проще говоря:

SCM - это нужный продукт в нужном месте в нужное время с низкими издержками и высоким уровнем сервиса для клиента.

Откуда есть пошло SCM...

В 60-х годах для американских компаний, испытывавших тяжелый кризис и теснимых японскими конкурентами, было критически важным обеспечить внутри предприятия четкий контроль за материальными запасами, необходимыми для производства. Соответственно требовалось, чтобы бизнес-приложения помогли наладить учет и синхронизацию данных о запасах сырья и компонентов, заказах на готовую продукцию, стоимости производства и т. д.

Компании, управлявшие своими запасами с помощью таких MRP-систем, быстро и безошибочно оплачивали поставки (при четком учете всех транзакций) и могли быстрее договориться со своими поставщиками, ускоряя за счет этого процедуры организации снабжения и сокращая операционные издержки.

Эволюционное расширение рамок этой концепции на все бизнес-процессы внутри предприятия, приведшее к рождению методологии Enterprise Resource Planning (ERP), поставило перед учетными системами задачу интеграции бизнес-процессов производства, снабжения, управления поставками сырья и управления заказами внутри предприятия, сместило их фокус с сугубо финансовых вопросов на управление материальными потоками и в конечном итоге привело к созданию ERP-систем.

В 80-х, с ростом популярности "вытягивающего" (pull) подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечным потребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов, бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, стала адаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. "обратное распространение" требований спроса вниз по цепочке стоимости - от сбыта через логистику к производству.

Главными условиями победы в конкурентной борьбе в тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса. Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - важнейшая составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - лучшей организации управления бизнес-процессами.

В противовес доминировавшему в 60-70-е годы "выталкивающему" (push) подходу, по которому продукция изготавливается, а затем ее пытаются "протолкнуть" на потребительский рынок. Именно на 80-е годы приходится также смена вех в концепции продаж и маркетинга - с товаро-ориентированного маркетинга на маркетинг, ориентированный на нужды потребителей.

Как раз в это время американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen предложили концепцию цепочки поставок: в ее рамках бизнес-экосистема представлялась в виде цепи, звеньями которой были все объекты, потоки (материалов, информации и услуг) и взаимосвязи предприятия, его поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, вплоть до конечного потребителя.

В каждом звене этой сложной цепи неизбежны потери времени, ресурсов, денег, например из-за слишком долгого хранения, нерациональной доставки, ожиданий, несогласованного, а потому неточного планирования. Если все операции, необходимые для поставки изделия конечному пользователю, рассматривать как звенья единого бизнес-процесса и управлять ими с этой позиции, то можно достичь существенного снижения издержек, уменьшения объема незавершенного производства и увеличения доходности сбыта.

Соответственно фокус развития КИС сместился с внутренней интеграции информационных и материальных потоков на координацию управления данными, выходящую за границы предприятия, и комплексное планирование производственно-логистических бизнес-процессов на основании требований спроса с одновременным учетом ресурсных ограничений производства и логистики.

Аналитические (в отличие от "транзакционных" ERP) системы планирования (APS-системы, от Advanced Planning & Scheduling) были построены на совершенно иных принципах, нежели ERP-системы: они оптимизировали операционные процессы по управлению всей цепью поставок на основании анализа данных, полученных из учетных систем.

Иными словами, APS-системы рассматривались как своего рода интеллектуальная надстройка над ERP, оптимизирующая планы производства и графика выпуска на основе анализа ERP-данных с учетом технологических и ресурсных ограничений.

К 90-м годам прошлого века функциональность APS значительно расширилась и легла в основу систем планирования цепей поставок - Supply Chain Planning (SCP), обладавших наряду с функциями планирования APS возможностями моделирования сети поставок, сценарного моделирования с одновременным учетом всех ограничений и автоматического выбора оптимального плана выпуска продукции и дистрибуции.

К числу SCP-систем относились решения по планированию графика производства, спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт, логистику и продажи компаний.

Однако для полноценной реализации концепции управления цепочками поставок помимо систем учета ресурсов и планирования бизнес-процессов необходимы были ИС, с помощью которых можно было бы формализовать, автоматизировать и оптимизировать весь комплекс бизнес-операций такой цепочки: генерировать заказы, пополнять запасы, оптимизировать операции приемки, хранения и отгрузки на складе, а также управлять полным циклом транспортировки (от консолидации партий в рейсы и оптимизации маршрутов до контроля доставки и взаимодействия с перевозчиками).

Эти "транзакционные" решения, включавшие

WMS-системы управления складом (Warehouse Management Systems),

TMS-системы управления транспортировкой (Transportation Management Systems) и

OMS-системы управления заказами (Order Management Systems),

получили название систем исполнения цепочек поставок - Supply Chain Execution (SCE).

Бурное развитие SCE-систем пришлось на конец 90-х и начало нового века, когда после краха "новой" Интернет-экономики, последовавшей экономической рецессии и борьбы за сокращение издержек больше всего пострадали именно ИТ-бюджеты, а многие долговременные проекты внедрения систем ERP и APS были заморожены или закрыты.

На этом фоне внедрение относительно быстро развертываемых, необязательно зависимых от ERP-систем и быстро приносящих экономический эффект SCE-приложений стало приобретать все большую популярность.

В начале третьего тысячелетия в развитии систем управления цепочками поставок наступила новая эра, которую можно назвать эрой конвергенции. С одной стороны, вслед за нарастающей консолидацией всей отрасли бизнес-приложений, происходит конвергенция до того не пересекавшихся семейств решений.

Крупнейшие разработчики ERP-пакетов, в частности SAP и Oracle, уже не могли игнорировать потребность клиентов в функциях SCM и дополнили свои системы модулями планирования, в которых были реализованы некоторые возможности SCE.

В то же время поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие, как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшие развитые функции планирования и оптимизации бизнес-процессов в цепочках поставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.

С другой стороны, сами SCM-системы нового поколения вбирают в себя функциональность, присущую корпоративным ИС. Например, вошедшие в них средства интеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняют несовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем, используемых контрагентами в цепочке поставок, а это одна из главных проблем, осложняющих внедрение и последующую эксплуатацию SCM-решений.

Модули мониторинга цепочек поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление ими, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок корпораций, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру.

В SCM-системах нового поколения поддерживаются технологии отслеживания статуса товара (детализированные до уровня ассортиментной единицы и даже отдельной упаковки) на любом этапе прохождения его по цепочке поставок.

Для закрепления конкурентных преимуществ на бурно развивающемся российском рынке и достижения успеха за рубежом необходимо более внимательно относиться к управлению поставками.

Supply Chain Management (SCM) или управление цепочкой поставок

Supply Chain Management (SCM) или управление цепочкой поставок - термин, вошедший в обращение, относительно недавно. Данное понятие является объемным и включает в себя определения, используемые ранее, такие как ECR (Efficient Customer Response) и DRP (Distribution Resource Planning).

На самом деле, SCM подразумевает под собой не простое определение, а новую стратегию компании. SCM означает формирование такой сети сбыта, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место, в нужное время с наименьшими издержками.

SCM направлен на создание оптимальных каналов взаимодействия с дистрибуторами и конечными потребителями. А именно:

изучать спрос и предлагать на рынок товары, которые оптимально отвечали потребностям покупателей;

быстро обрабатывать заказы и запросы;

планировать поставки таким образом, что бы товар "не залеживался" или, наоборот, не возникало неудовлетворенного спроса на товар;

создавать долгосрочные отношения с дистрибуторами и постоянно расширять сеть сбыта.

Особенности внедрения SCM связаны с тем, какие товары производит и реализует компания, какую политику компания использует при взаимодействии с дистрибуторами и конечными покупателями, то есть может быть индивидуальна в каждом случае.

Тем не менее, можно выделить 7 основных принципов SCM:

1. производить сегментирование потребителей на основе потребности в сервисах;

2. ориентировать логистическую сеть на клиента;

3. внимательно следить за рыночным спросом, и производить планирование, опираясь на них;

4. изучать спрос потребителей;

5. стратегически планировать поставки;

6. разрабатывать стратегию цепи снабжения;

7. использовать методы привлечения (захвата) новых каналов распределения.

Внедрение SCM на предприятии требует от компании ряда значительных изменений в менталитете персонала - уделение большего внимания клиентским данным, увеличение оперативности работы и т.д. Однако изменения заключаются не только в этом. Компании требуются технологические решения, которые позволят обеспечить этот переход. Основной упор делается на создание единого информационного пространства внутри компании, автоматизацию процессов и анализ получаемой информации.

С помощью современных решений компания получает возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, изменениях потребностей, индивидуальных потребностей покупателей. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать спрос, формировать индивидуальные планы закупок для различных поставщиков и организовывать поставки и логистические схемы, так чтобы сократить все физические издержки (издержки на хранение и транспортировку) и посреднические издержки (упущенная выгода и неудовлетворенный спрос).

Для поставщиков и третьих сторон SCM-решения так же предоставляют преимущества. Благодаря их использованию компанией поставщиком, дистрибуторы получают более качественный сервис, их заявки быстро обрабатываются и они получают возможность контролировать процесс формирования заказа.

SCM часто воспринимается компаниями, как часть автоматизации компании и управления оперативными процессами (ERP). Поэтому существует ряд решений, в которых SCM интегрирован как один из элементов. Примером такого решения является Renaissance CS (подробнее рассмотрим эту систему ниже).

В тоже время на текущий момент на рынке представлен и ряд отдельных решений, среди которых значительное место занимают так называемые eSCM-решения.

Использование Интернета для создания SCM-решений более чем закономерно. Благодаря Интернет/Интранет технологиям возможно создание: единого информационного пространства для всех участников процесса поставок (менеджеров отдела сбыта, финансовых служб), что позволяет быстро и эффективно обрабатывать заказ, составлять всю необходимую документацию; саму информацию, поступающая через Интернет находится в электронном виде, что позволяет легче хранить и обрабатывать данные.

Тем не менее, при работе через Интернет многими компаниями, как сетевыми, так и отраслевыми игроками был допущен ряд ошибок, который привел к разочарованию, как клиентов, так и самих компаний.

Многоуровневое представление логистики «сегодня» и «завтра»

Основными документами операционного уровня являются сбалансированные и оптимизированные планы, в рамках исполнения которых на основе учета и отчетности в ERP-системах формируются показатели хозяйственной деятельности.

Особенностью описания логистики «завтра» («интеллектуальные» цепи поставок) является введение трансакционного уровня представления цепи поставок, как конечного автомата, с выходом на ERP-систему следующего поколения, функционал которой ориентирован на использование методологии анализа систем, легализацию трансакционных (логистических) издержек с отнесением их на прямые переменные затраты в себестоимости продукции, полностью автоматическое формирование отчета о проделанной логистической операции на основе средств радиочастотной идентификации и мобильной связи.

Стратегический уровень представления цепи поставок как сложной системы (цель, извлечения максимальной ценности), миссия, SWOT-анализ, корпоративная и логистическая стратегии. Интеграция ключевых бизнес-процессов.

Основными документами стратегического уровня являются миссия (цель, эффективность), корпоративная и логистическая стратегии, методическими инструментами - системное исследование и SWOT-анализ.

Главным документом стратегического уровня является миссия. Это типичное системное исследование, выполненное по заказу и при участии топ-менеджмента фирмы, в котором поставлена стратегическая цель и проведена оценка эффективности. Другими документами стратегического уровня являются корпоративная и логистическая стратегии. Популярным методическим инструментом формирования стратегий является SWOT-анализ.

Решения по проектированию и управлению в цепях поставок формируются на основе системного подхода. Однако отсутствие системной интерпретации таких инструментов, как SWOT-анализ и Сбалансированная система показателей (ССП) затрудняют их реализацию в отечественном нормативно-правовом и экономическом пространстве.

Ниже представлена системная интерпретация этих наиболее распространенных инструментов УЦП.

SWOT-анализ для формирования корпоративной стратегии ЦП был предложен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики, когда профессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT:

Strengths (Cилы) Weaknesses (Слабости)

Opportunities (Возможности) Threats (Угрозы)

С тех пор и по сей день SWOT- аннализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT-анализ".

Первоначально SWOT-анализ был основан на описании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT -анализ стал использоваться в более широком приложении для конструирования стратегий.

Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей, представленных на рис 14:

Рис. 14. Системная основа SWOT-анализа

Силы - возможности (S-O)

Силы - угрозы (S-T)

Слабости - возможности (W-O)

Слабости - угрозы (W-T)

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств.

1. Cтратегии WT слабости - угрозы (mini-mini).

Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi).

Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini).

Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi).

Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Как показано на рис.14, схема SWOT-анализа представляет собой предельно упрощенный вариант (эрзац) канонической схемы операции СТС, в которой представлены типовая система (хозяйствующий субъект) и типовое окружение (сегмент рынка товаров или услуг). Структурно-параметрическое описание компонентов также предельно упрощено по дихотомическому принципу: сила и слабость системы и возможности и угрозы окружения.

Системный потенциал SWOT-анализа невелик, поскольку позволяет менеджерам лишь сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Однако SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться, приближаясь к полноценному использованию возможностей исследования операций за счет:

-отображения в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

-учета результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классических моделей стратегического планирования;

-разработки SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Декомпозиция цели, сформулированной на стратегическом уровне, на частные цели и их формализация в виде ключевых показателей результативности/ эффективности на основе Сбалансированной системы показателей (ССП/BSC) составляет суть тактического уровня.

Принципиальная разница между верхней и нижней строчками таблицы в том, что сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, ей подконтрольные. А возможности и угрозы связаны с внешними характеристиками рыночной среды и неподвластны нашему влиянию.

Перечислим категории, которые обычно включают в анализ.

Сильные и слабые стороны

(каждая из перечисленных категорий может оказаться как силой, так и слабостью):

• Структура компании

• Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, реклама, PR, распределение/

дистрибьюторы, торговые марки и т. д.)

• Разработка новых продуктов

• Производство

• Сбыт

• Обработка заказов/сделки

• Персонал (навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотиывация, условия труда, текучесть кадров)

• Обслуживание покупателей

• Менеджмент

• Ресурсы компании (оборудование, финансы и т. д.)

Для начала разберемся с сильными сторонами.

Каковы ваши личные достоинства, сильные стороны?

Каковы достоинства ключевых людей, работающих под вашим началом?

Каковы преимущества вашего товара или услуги, делающие их конкурентоспособными на современном рынке?

Вторая группа вопросов (мы рекомендуем всегда начинать с нее — хотя отвечать на эти вопросы и не хочется!) относится к слабым сторонам.

В чем ваши слабости, недостатки? Каковы недостатки ключевых людей, работающих под вашим началом? По какому принципу они подбирались — исходя из их деловых качеств, или по принципу «друзья-родственники посоветовали»? В чем слабые стороны ваших сотрудников? Каковы недостатки вашего товара или услуги, исходя из отзывов клиентов? Чем клиенты бывают недовольны?

Недооценка внутренних опасностей (например, исходящих от персонала) может оказаться фатальной.

Например, статистика утверждает, что ущерб торговому бизнесу от действий персонала магазинов гораздо выше, чем от хищений посетителями: ведь сотрудник магазина лучше знает и систему охраны, и ее слабые стороны. А в казино вся система кадрового менеджмента построена таким образом, чтобы не допустить сговора крупье с игроками. В частности, появление крупье в местах, где находятся игроки (за исключением игрового стола) запрещено. А человек, хотя бы раз пришедший в казино поиграть, заносится в специальную базу и уже никогда (в идеале) не сможет стать крупье. Потому что он азартен, а для крупье это недопустимо.

Возможности и угрозы

• Политические силы (действия властей, законы и т. п.)

• Общественные силы (например, Союз потребителей, «зеленые» и т. п.)

• Экономическая ситуация. Общее состояние экономики

• Конкуренция

В отечественном бизнесе существенную роль играют политические риски, особенно опасные для крупных корпораций. Нельзя сказать, что западные компании менее им подвержены. Но если на Западе политические и бизнес-круги, выясняя между собой отношения, стараются привлекать поменьше внимания, то в России фактически каждое столкновение бизнеса и власти выливается в крупный скандал, активно обсуждающийся во всем мире. И этот скандал может принести компании не меньше вреда, чем вызвавший его инцидент. За примерами далеко ходить не надо: сейчас у всех на слуху громкие политические события, связанные с ведущими российскими компаниями.

Анализируя конкурентов, рекомендуется ответить на вопросы:

• Если у вас нет конкурентов, нет ли опасности их появления (в частности, организации фирм конкурентов вашими бывшими сотрудниками)?

• Регулярно ли собирается информация о деятельности основных конкурентов? Кто ваш конкурент № 1? Анализируется ли реклама конкурентов?

• Как давно вы сами посещали магазин конкурентов?

• Какие акции по привлечению клиентов проводят конкуренты?

• Какие акции, исходя из их политики, они могут провести в ближайшем будущем?

• Что у конкурентов реализовано лучше, чем у вас? Что у них хуже?

• Какие жалобы на конкурентов поступают от ваших клиентов? Чем недовольны бывают клиенты конкурентов?

• Где вероятнее всего может произойти утечка информации из вашей фирмы?

• Каких гадостей стоит ожидать от конкурентов? (Если гадостей нет, то это подозрительно)и т. д.

Советы по SWOT

Чтобы анализ был более качественным, специалисты советуют следующее.

1) Тщательно определить сферу анализа. Желательно выделить конкретный рынок, конкретный товар или услугу. Всеобъемлющий анализ, скорее всего, будет слишком обобщенным и поэтому бесполезным.

2) Одно и то же обстоятельство может оказаться как силой, так и слабостью. А возможно, этим обстоятельством вообще можно пренебречь. Ведь, если поднапрячься, можно выписать великое множество качеств товара — как сильных, так и слабых. Какие из них значимые, а какие нет?

Поэтому, когда речь идет о товаре/услуге, то сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты. Если преимуществ и слабостей слишком много, то их необходимо проранжировать в соответствии с их важностью в глазах покупателей и включить в конечный список только наиболее важные.

3) Рекомендуется быть максимально конкретным в формулировках, избегая пространных и двусмысленных заявлений. К примеру, «высокий творческий потенциал сотрудников» — малополезный тезис, так как непонятно: о каких сотрудниках идет речь? О творческом потенциале в какой области? Столь общее утверждение нужно дробить на составляющие, которые затем рассмотреть с точки зрения важности для Клиентов.(«Продавец Иванов творчески подходит к работе с весами и разработал новую теорию арифметики при расчетах с Клиентами»; «Охранник Сидоров пишет неплохие стихи, но при этом хамит посетителям в прозе»).

Тактический уровень представления цепи поставок: Система сбалансированных показателей ССП/BSC (Balanced Scorecard) как основной инструмент декомпозиции, ключевые показатели эффективности КПЭ/KPI (Key Performance Indicator), стратегическая карта, как инструмент гармонизации КПЭ/KPI.

Сбалансированная система показателей представляет собой один из самых эффективных инструментов УЦП.

Русская интерпретация ССП/BSC:

"…Они сидели и день, и ночь, и еще день и еще ночь

и все думали, как им сделать свое предприятие прибыльным,

ничего в оном не меняя…"

М.Е. Салтыков – Щедрин

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование, в рамках которого было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижают расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция сбалансированной системы показателей – (Balanced Scorecard) ССП/BSC. Данная концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции сбалансированной системы показателей публикациями в 1996г. и 2001г. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy – Focused Organisation).

Интересные отечественные информационно-методические материалы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов организаций, примеры стратегических (Strategic Map) и счетных (Scorecard) карт различных предприятий, разрабатываемые при внедрении сбалансированной системы показателей сбалансированных (Balanced Scorecard) – ССП/BSC и ключевых показателей эффективности (результативности) - (Key Performance Indicators) – КПЭ/KPI, представлены на Информационном портале www.betec.ru .

По мнению разработчиков, основная методическая особенность ССП заключается в том, что она позволяет установить непротиворечивые значения критериев достижения частных целей на основе анализа причинно-следственных связей путем декомпозиции стратегической цели на совокупность частных целей, которые отображаются на так называемой «стратегической карте».

Другой важной методической особенностью ССП является использование КПЭ для оценки «нефинансовых» и «нематериальных» показателей и активов предприятия (квалификация и обучение персонала, бренд, ноу-хау, сегмент рынка, клиенты, электронные технологии).

Третьей методической особенностью ССП является выделение, как факторов успеха, основных бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и в которые вовлечены все сотрудники компании.

Рассматривая ССП с системных позиций, можно отметить три методических инструмента:

1. Декомпозиция стратегической цели на частные цели для структурных и функциональных подразделений ЦП по 4-м разрезам («плоскостям», «проекциям») и формализация степени достижения частных целей в виде «ключевых показателей эффективности» (КПЭ).

2. Установление критериальных значений для КПЭ, исходя из необходимости достижения общей стратегической цели в ЦП.

3. Осуществление «квазиоптимизации» (гармонизации) значений ключевых критериев эффективности (ККЭ) ЦП за счет «балансировки» значений ККЭ с учетом анализа причинно-следственных связей между КПЭ.

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (табл. 4 и рис. 15).

Таблица 4

Основные проекции и ключевые вопросы ССП

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о про-движении по пути реалиизации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.

Как системный «идеа-лизированный объект, ССП имеет в своем составе элементы, отражающие ее преемственность со SWOT-анализом: две проекции - «внутренние процессы» и «внешние процессы».

Рис.15. Состав ключевых «проекций» ССП

В то же время ССП по системному наполнению существенно приблизилась к использованию полного арсенала средств системного подхода. Сохраняя экономическую направленность, системно две другие проекции классической ССП близки к канонической схеме операции: одна «проекция» формирует составляющие интегрированного показателя эффективности в рамках оценки финансово-экономических перспектив ЦП, а другая (по аналогии с анализом систем) - формирует показатели немонетарных перспектив ЦП (экология, квалификация персонала, ноу-хау, бренд и др.).

В зависимости от особенностей системы, например для СТЛС, могут быть сформированы еще две «перспективы» для формулирования КПЭ в рамках оценки транспортно-логистических и информационно-логистических перспектив ЦП (см. рис.15).

Результатом работы с первым методическим инструментом ССП («проекциями») является «стратегическая таблица», строки которой - детальные описания КПЭ, включая закрепление ответственных подразделений (сотрудников), сроков, потребных ресурсов и мероприятий.

Использование второго методического инструмента ССП связано с установлением критериальных значений для каждого КПЭ, исходя из необходимости достижения общей стратегической цели в ЦП (заполнение предпоследнего столбца «стратегической таблицы»).

Наконец, использование третьего методического инструмента ССП заключается в проведении процедуры «квазиоптимизации» (гармонизации) значений ключевых критериев эффективности (ККЭ) ЦП за счет «балансировки» значений ККЭ с учетом анализа причинно-следственных связей между КПЭ. Например, если предусмотрены проведение дополнительного обучения персонала и установка автоматизированной системы (четвертая «проекция»), то можно повысить требования к количеству ошибок при сопровождении договоров с клиентами (вторая «проекция»).

В дополнение к стратегическим картам могут разрабатываться и «счетные карты» с более полным описанием КПЭ/KPI на уровне показателей хозяйственной деятельности, для более полного учета реализации требований, предъявляемых к деятельности отдельного сотрудника или логистической операции.

Таким образом, ССП представляет собой инструмент оптимизации параметров ЛС/ЦП, наиболее продвинутый в части применения системной методологии. ССП – инструмент стратегического управления ЛС/ЦП на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности и то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Возможность изменения состава «перспектив» в ССП и трансформация «стратегической карты» позволяют использовать методические и практические наработки ССП для синтеза (оптимизации параметров) ЛС/ЦП в форме ЗМП. Однако для этого необходимо решить две проблемы:

- найти способ формирования проектных параметров ЛС/ЦП на основе КПЭ, но в виде «вектор-решения» ЗМП;

- обеспечить независимость параметров «вектор-решения» ЗМП за счет моделирования ЛС/ЦП в виде специальной структуры, компоненты которой имеют слабые причинно-следственные связи.

В рамках ССП также остается нерешенной проблема стандартизации (унификации) компонентов ЛС/ЦП и логистических активностей (ФОЛ, ЛФ, ЛО).