Контроллинг как инструмент управления цепями поставок.

Слово контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин (managerial accounting или management accounting, а профессиональная организация контроллеров США -“Сontrollers Institute of America” в 1962 году был переименован в “Financial Executives Institute”) Дословный перевод этих терминов как “управленческий учёт” не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Немецкое слово «контроллинг» (controlling) созвучно с привычным словом «контроль». Соответственно, ассоциативно укореняется заблуждение, что контроллеры – это те, кто все жестко контролируют. Но слово «контроллинг» означает в первую очередь «управлять», «регулировать», но только в последнюю очередь «контролировать».

Та же проблема перевода с английским management accounting – «управленческим учетом». Слово accounting имеет несколько значений, включая «принятие в расчет», «объяснение», а в сочетании со словом management дословно переводится на русский как «управленческий учет». В итоге смысл выражения искажается. Под ним начинают понимать принятие к учету фактов хозяйственной деятельности, плюс различные модели калькулирования себестоимости продукции: директ-костинг, абсорбт-костинг, одно из относительно новых веяний – ABC-костинг и т. д.

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

При этом речь идет уже не столько о рыночной направленности системы управления компанией, (как в маркетинге) сколько о ее способности выполнять поставленные задачи в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды организации.

Контроллинг на сегодняшний день уже не ассоциируют ни с контролем, как таковым, что не верно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, ни с системой управленческого учета, которая составляла основу контроллинга в 30-50-е годы, ни с системой

информационного обеспечения деятельности предприятия, что было характерно для периода 70-80-х годов - времени бурного развития компьютерной техники. На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с "системой управления" предприятием в целом. Рис. 1. Функции контроллинга

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирования и контроль руководство и менеджмент.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления предприятием. В отличие от менеджмента, как науки об управлении, он базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов. Рис. 2. Контроллинг в системе управления цепями поставок

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

1. Концепция управления основана на представлении предприятия как "сложной социально-технической системы", имеющей определенные цели, которые сформулированы в документе, именуемой как миссия. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала (shareholder value)..

2. В рамках контроллинга на тактическом уровне описания цепи поставок управление рассматривается как процесс реализации основных идей, заложенных в миссии – системном исследовании стратегического уровня описания цепи поставок.

Контроллинг является "своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления". Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Основным инструментом тактического уровня является Сбалансированная система показателей (ССП), которая позволяет декомпозировать стратегическую цель на частные цели, общий показатель эффективности цепи поставок – на ключевые показатели эффективности (КПЭ) - KPI (Key Performance Indicator). Документом декомпозиции является стратегическая таблица, строка которой содержит все данные по каждому отдельному КПЭ/ KPI, в том числе его критериальное сбалансированное значение и перечень хозяйственных операций, необходимых для достижения частной цели.

3. На оперативном уровне контроллинг рассматривает цепь поставок как хозяйсвенную систему и ориентирован на систему ее планирования. Можно сказать, что он представляет собой концепцию формирования и контроля планов организации на оперативном уровне через систему договоров, заключение которых необходио для реализации мероприятий, сформулированных на тактическом уровне для каждого КПЭ/ KPI.

Деятельность менеджера, согласно концепции контроллинга, ориентирована на достижение комплекса запланированных мероприятий для реализации показателей КПЭ/ KPI.

4. Четвертое, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов на операционном уровне.

В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учетом всех возможных взаимосвязей и ограничений. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижается риск принятия неправильных управленческих решений. При этом план не является догмой. Он должен быть достаточно гибким, чтобы не тормозить инициативу управляющего.

Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема несогласованности различных функциональных планов. На практике контроллер становится тем человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право "последнего слова" в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами компании.

4. Пятое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой "архитектуры" системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. "Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать."

Учет и контроль выполнения работ по планам на операционном уровне позволяет формировать данные по показателям хозяйственной деятельности (ПХД) путем передачи дааных на оперативный уровень и обработки их в рамках бухгалтерского и материального (оперативного) учета.

В рамках управленческого учета на оперативном уровне формируются интегрированные показатели хозяйственной деятельности (ИПХД), оторые передаются на тактический уровень.

5. Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления: мониторинг, контроль, логистический анализ, логистический аудит и перепланирование (управление изменениями).

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Рис. 4. Концепция контроллинга.

Эти факторы можно поделить на общие и специальные.

Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов.

Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным "выходом" процессов обработки информации менеджерами фирмы.

Интегрированное планирование как инструмент управления цепями поставок.

19. Интеграция цепи поставок и управления спросом, как основа стратегического планирования.

Система планов на предприятии может быть систематизиро­вана по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоратив­ное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабо­чее место;

3)по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централи­зованного планирования;

4)по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесроч­ным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5)по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6)по стадиям разработок планирование бывает предвари­тельным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7)по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от приме­няемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8)по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Принятие решений в рамках стратегического планирования так же должно опираться на инструментарий процессного, сис­темного и ситуационного подходов.

Рис. 1.1. Виды планирования на уровнях управления

Тактическое планирование на основе анализа ресурсов и представления о фирме с точки зрения имеющихся ресурсов.

Стратегическое планирование - процесс определения долго­срочных целей организации (где мы хотим быть) и общие шаги, необходимые для достижения этих целей в долгосрочной пер­спективе (как мы хотим туда попасть), с учетом стремлений и ожиданий основных заинтересованных лиц.

Основное направление деятельности компании задают заявление о ее миссии и стратегический план, являющиеся основой тактических планов и контроля за повседневными операциями.

Планирование стратегии цепи поставок - это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения кон­курентного преимущества за счет повышенной ценности и об­служивания потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи по­ставок (как мы хотим оказаться там). Это планирование осущест­вляется в контексте общих целей и планов компании.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического плани­рования является инструментом, помогающим в принятии управ­ленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относят­ся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внут­ренняя координация и организационное стратегическое предви­дение.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руко­водством. Прежде всего, стратегия большей частью формулиру­ется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. В этом опре­делении содержится три основных элемента:

-долгосрочные цели (удовлетворение потребителей, кон­курентное преимущество, управление цепями поставок);

-способы достижения этих целей (ценность, обслужива­ние);

-процесс достижения этих целей (прогнозирование, управ­ление, связанность с целями компании).

Стратегия цепи поставок формулируется на основе оценки запросов потребителей, выявления и оценки целевых рынков.

Оперативное производственное планирование.

Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок

Процесс планирования продаж и операций в цепи поставок занимает одно из ведущих значений. Методика S&OP представ­ляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнес- процессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производ­ства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

■ Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

■ Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

■ Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

■ Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуж­дают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а за­тем он представляется в виде развернутого набора цифр и реше­ний, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все рабо­тают по одному плану.

Цели совместного планирования показаны на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Кроссфункциональные планы, отвечающие нескольким потребностям

Критически важными для эффективного планирования потока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

■ Основные узкие места производства, уменьшающие про­пускную способность или снижающие уровень сервиса;

■ Потребности управления распределенными запасами;

■ Стратегия производства;

■ Первичные факторы эффективности производства (фак­торы, влияющие на показатели затрат при производстве);

■ Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

■ Закупка материалов;

■ Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов.

Для каждого из этих элементов необходимо определить сле­дующее.

1)Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее так­тических, тактические - сильнее операционных.

2)Набор решений относительно основного производствен­ного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, об­служивания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3)Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции?

4)Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже.

5)Операции, связанные с внешними местами хранения про­дукции, стоят намного больше, чем это представляет себе боль­шинство менеджеров.

6)Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективно­сти, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.